Gerade im letzten Jahr hat sich die Art, wie wir alle zusammenarbeiten, grundlegend verändert. Absprachen mit Kollegen, Projektmanagement und Meetings mit Kunden – vieles ist (noch) virtueller geworden. Umso wichtiger ist es, dass Mitarbeiter von den Vorgesetzten unterstützt werden, und dass ihnen auch größere Freiräume – und auch mehr Verantwortung zugestanden werden.
Ich hatte bis vor kurzem das Privileg, als Chief Architect für einen großen Kunden in Kanada zu arbeiten, und im Rahmen dieser Tätigkeit habe ich mich regelmäßig mit dem Leadership-Team zu Strategien und aktuellen Projekten ausgetauscht. In einer Kaffeepause hat mir ein Mitarbeiter des Kunden über das Betriebsklima bei seinem ehemaligen Arbeitgeber erzählt. Dieses war, gelinde gesagt, verbesserungswürdig. Der Vorgesetzte verlangte von den Service-Mitarbeitern, dass sie sich ganz genau an das vorgegebene «Runbook» halten, in dem alle Schritte für definierte Probleme genau aufgelistet waren.
Das Leben ist aber weder ein Ponyhof, noch eine Liste von Runbooks, und es kann oft Unvorhergesehenes geschehen – deshalb hatten die Mitarbeiter Initiative und Eigenverantwortung übernommen, um ihrem Kunden den bestmöglichen Service zu liefern. Durch das Verhalten des Managers ist jedoch genau das passiert, was er eigentlich verhindern wollte: Die Mitarbeiter haben wieder stur nach den Regeln gearbeitet, die ungelösten Tickets häuften sich, die Service-Qualität und damit die Zufriedenheit des Kunden gingen dramatisch zurück.
Die Kultur bei meinem Arbeitgeber IBM war dagegen von großem gegenseitigem Respekt und Offenheit geprägt, was mir und vielen anderen ein sehr produktives Arbeiten ermöglicht hat.
Ein Team, das eigenverantwortlich und mit gegenseitigem Respekt zusammenarbeitet, liefert auch für die Kunden beste Ergebnisse.
Wir bei Kyndryl wollen noch einen Schritt weitergehen und noch mehr Entrepreneurship wagen. Ich bin überzeugt, dass wir alle davon profitieren werden:
Die Mitarbeiter, weil sie mehr Verantwortung haben und unternehmerisch arbeiten können
HR, weil der «War for Talent» speziell in der IT immer dramatischere Züge annimmt und Eigenverantwortung gerade bei jungen Leuten weit oben auf der Liste der Kriterien steht
Am meisten profitieren davon unsere Kunden, weil sie jemanden an ihrer Seite wissen, der ihre Herausforderungen kennt und ihre Probleme so behandelt, als wären es die eigenen
In meiner neuen Rolle als CTO für Kyndryl Schweiz fördere und fordere ich diese neue Art des Arbeitens. Wir wollen in jeder Phase, sei es im Consulting, bei der Implementierung oder später im Betrieb als vertrauensvoller Partner an der Seite unserer Kunden stehen, als wären wir Teil seiner Firma.
Stefan Mayer
Stefan Mayer war über 20 Jahre in unterschiedlichen technischen nationalen und internationalen Positionen bei IBM Schweiz beschäftigt. Seit dem 1. Oktober 2021 ist er Chief Technology Officer und Mitglied des Leadership Teams bei Kyndryl Schweiz.
Die (primäre) Motivation einer Cloud-Strategie sollten nicht die Kosten sein, sondern Innovationen und neue Geschäftsmodelle, die die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sichern. Dies war kürzlich auch Thema des Webcasts „Von der Hybrid zur Balanced Cloud“, unter anderem mit meinem Kollegen Andreas Gräf. Aber trotz allem, es geht nicht ohne stimmigen (Gesamt-) Business Case! Im Artikel „Warum die Gleichung “Cloud = kostengünstig” nicht immer stimmt“ habe ich meine Erfahrungen zu typischen Kostenfallen in den Phasen Cloud-Workload-Selektion, Cloud-Migration und Cloud-Betrieb diskutiert und möchte heute das Thema Cloud-Workload-Selektion vertiefen. Cloud-Migration und Betrieb werden in separaten Artikeln folgen.
Abbildung 1: Analyse der Data Center Workload im 5-Phasenmodell
Unternehmensstrategien für die Cloud-Einführung legen meist so etwas wie „cloud first“ für neue Workloads fest. Deshalb sind diese daher heute in der Regel „cloud born“, während für die im traditionellen Data Center bestehende Workload zunächst eine Auswahl und Priorisierung zur Cloud-Migration erfolgen muss. In Kombination mit einem Business Case, der genauso wie die Workload-Analyse fortlaufend gepflegt bzw. überprüft werden muss, erfolgt dann die eigentliche Verlagerung der Workload in die Cloud in Wellen. Vorgehen und Dauer der Workload-Verlagerung können von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Dort, wo das Geschäft auf stabilen IT-Systemen beruht, die in den letzten Jahrzehnten optimiert wurden und keinen großen Schwankungen ausgesetzt sind, wird die Verlagerung der Workload vermutlich langsamer vorangehen und es verbleibt noch über Jahre hinweg Workload im traditionellen Rechenzentrum.
Kriterien für die Workload im Data Center im Hinblick auf eine Cloud-Migration
Vorweg möchte ich noch auf die bewusste Verwendung von „Workload“ im Unterschied zu „Anwendung“ hinweisen. Unter einer Anwendung verstehe ich „Programm-Code“, der auf einem abgrenzbaren „Deployment Node“, z. B. einer virtuellen Maschine, eine vorgegebene Funktionalität bereitstellt. Unter „Workload“ verstehe ich dagegen neben der Anwendung selbst auch notwendige Umsysteme, ihre Kommunikationsbeziehungen, Daten, Prozesse, Benutzer, etc. Also alles, was notwendig ist, damit die bereitgestellte Anwendungsfunktionalität „bestimmungsgerecht“ verwendet werden kann.
Kriterien zur Workload-Analyse wurden bereits viel diskutiert. Hier findet sich etwa eine gute Zusammenfassung: „Workloads in die Public Cloud umziehen lassen“. Diese Kriterien werden auch in verschiedensten Werkzeugen zur automatisierten Cloud-Workload-Analyse berücksichtigt (z. B. „Azure Migrate“). Nach meiner Einschätzung zielen diese aber häufig auf eine reine Bewertung der „cloud readiness“ ab and beantworten Fragen wie beispielsweise:
Welche Kontrollmechanismen und -grad sind zur Umsetzung von Compliance oder regulatorischen Anforderungen notwendig?
Ist die zugrunde liegende Anwendung einer Workload bereits als Cloud-Anwendung oder als Businessprozess verfügbar?
Ist die Workload in sich abgeschlossen?
Mit welchen Umsystemen kommuniziert die Workload (Latenz-/ Bandbreitenanforderungen)?
Daraus ergibt sich im Wesentlichen die Festlegung der Migrationsmethode zur Cloud-Verlagerung („Lift&Shift“, „Re-Platform“, „Re-Place“, „Re-Architecture“) sowie eine Wellen-Planung, d. h. welche Workloads aufgrund bestehender Abhängigkeiten zusammen in einer Welle migriert werden. Der „cloud benefit“ einer Workload ist hierin zunächst nicht berücksichtigt. Dazu sind Fragen zu stellen wie etwa:
Welche Flexibilitäts- und Skalierungsanforderungen hat die Workload?
Wo kann auf individuelle Lösungen ohne Einbuße von Wettbewerbsvorteilen verzichtet werden?
Welchen Nutzen bringt eine schnellere Anwendungsbereitstellung für diese Workload in der Cloud?
Die Antworten lassen sich direkt oder auch indirekt in Kosten übersetzen (z. B. „Azure TCO Werkzeug“) und ergeben im Vergleich zu den Workload-Kosten im Data Center einen positiven – gegebenenfalls aber auch negativen – Business Case. Die notwendigen Workload-Charakteristiken für einen positiven Business Case lassen sich gut mit einer Analogie veranschaulichen – und zwar die Anschaffung eines privaten PKW:
Ein Familienvater, der seine beiden Kinder täglich zur Schule und anschließend selbst zur Arbeit fährt, und der jedes Wochenende mit Sack und Pack unterwegs ist, kauft sich einen Kombi und käme eher nicht auf die Idee, bei ShareNow dauerhaft einen Wagen zu mieten. Ganz anders aber der Single, der unter der Woche mal im Homeoffice ist oder kurzfristig zum Kunden fährt, und am Wochenende eine Radtour mit Freunden im Mittelgebirge macht. Er braucht an manchen Tagen kein Auto, an anderen einen kleinen Stadtflitzer oder Taxi und am Wochenende einen 9-Sitzer… Beide Beispiele stellen für die “Ressource Auto” eine völlig unterschiedliche Workload dar und münden damit in unterschiedlichen Bezugsmodellen (Kauf versus Miete).
Dies kann man genauso auch auf die IT-Workload übertragen. Warum sollte der Betrieb einer Anwendung, 1:1 aus einem traditionellen Rechenzentrum in ein Cloud-Rechenzentrum transferiert, also mit den gleichen Ressourcen-Parametern an CPU, Speicher und 24×7-Betrieb in einem Mietmodell günstiger werden? Um in einer Cloud tatsächlich auch kostengünstiger zu werden und damit die Kostenfalle zu vermeiden, brauche ich Workload, die die Stärken von Cloud Services nutzt, u. a.:
Reduzierung der Fertigungstiefe durch Standardisierung Das fängt mit dem Nutzen der Cloud-Standards hinsichtlich der notwendigen Hard- und Software sowie der Service-Level an. Wenn ich etwas umständlich oder individuell nachbauen muss, wird es in der Regel teuer und je weiter ich meine eigene Fertigungstiefe reduzieren kann, desto günstiger wird es (SaaS vs PaaS vs IaaS vs Baremetal).
Flexible Abbildung des tatsächlichen Ressourcenbedarfs Variabler Ressourcenbedarf ist ein weiterer Gesichtspunkt: von ganz viel über wenig bis hin zu ungenutzt. Ein Beispiel wäre eine Workload für User Management oder Mail, die typischerweise im Tagesbetrieb viele Ressourcen, in der Nacht oder am Wochenende dagegen oftmals deutlich weniger Ressourcen benötigen. Hier kann man durch automatische Skalierung die Ressourcenkosten reduzieren. Ein etwas anderes Beispiel sind Entwicklungs- und Testsysteme, die nicht permanent benötigt werden. Durch sehr kurze Bereitstellungszeiten, noch dazu im Selfservice, können Entwickler diese in der Cloud bei tatsächlichem Bedarf bestellen und nach Gebrauch wieder löschen. Dagegen sind sie in traditionellen Umgebungen oftmals permanent vorhanden, da Bestellung und Bereitstellung viel zu lange dauern. Und nicht vergessen: Je nach Fertigungstiefe sind hierbei nicht nur Kosten für CPU und Speicher, sondern auch Softwarekosten enthalten und lassen sich damit optimieren.
Abbildung 2: Data Center Workload Analyse nach „cloud readiness” und “cloud benefit”
Erst mit der Erweiterung der eindimensionalen Workload-Analyse nach „cloud readiness“ um den Aspekt des „cloud benefits“ vermeide ich Kostenfallen bei einer Cloud-Migration, da damit auch Betriebskosten und Nutzen berücksichtigt werden. Ideale Migrationskandidaten weisen hohe „cloud readiness“ und „cloud benefit“ auf und werden in der Wellenplanung entsprechend priorisiert. Workload, die sich im Quadranten links oben einsortiert, kann vermutlich mit gleichem Aufwand, aber geringerem Nutzen in die Cloud migriert werden, ist aber immer noch ein guter Migrationskandidat. Die Workload rechts unten würde zwar von Cloud Services profitieren, bedarf aber üblicherweise eines höheren Migrationsaufwandes und damit oft auch mehr Zeit, da z. B. ein „Re-Architecture“ der darunter liegenden Anwendung notwendig ist. Links unten findet sich die Workload mit geringem Cloud-Nutzen und geringer Cloud-Reife, diese verbleibt zunächst im Data Center oder es gibt andere Gründe für eine Cloud-Migration. Ich rate dazu, diese Workload-Analyse und Priorisierung regelmäßig zu überprüfen, da sich Anwendungsportfolio und -architektur wie auch Cloud Services ständig weiterentwickeln.
Tobias Kreis
Unser Autor Tobias Kreis verantwortet als Executive IT Architect die technische Entwicklung, Implementierung und den Betrieb von komplexen IT Architekturen und Servicelösungen für Hybrid Multi Cloud Umgebungen. Ausgehend von den spezifischen Anforderungen seiner Kunden berücksichtigt er dabei über den kompletten IT Lifecycle alle notwendigen Elemente aus Hardware, Software, Cloud und Services unterschiedlicher Hersteller und Partner, um passgenaue, innovative Kundenlösungen zu erzeugen. Dazu kann Tobias auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen Funktionen in Vertrieb, Consulting, Enterprise Architecture und Solution Design zurückgreifen.
Kyndryl ist in die Unabhängigkeit gestartet! Und das Ereignis wurde klangvoll untermalt: Kyndryl feierte seine Umwandlung in ein unabhängiges, börsennotiertes Unternehmen mit dem Läuten der Eröffnungsglocke an der New Yorker Börse. Kyndryl startet als der weltweit größte IT-Infrastrukturanbieter und verfolgt einen Ansatz, der die Bereiche Entwicklung, Sicherheit und IT-Betrieb umfassend integriert. Und zu diesem großen Ereignis werfen wir einen Blick in die aktuelle Berichterstattung. Was schreiben die Medien über das neue Unternehmen Kyndryl?
Das vormals integrierte Unternehmen geht mit beeindruckenden Zahlen ins Rennen. Weltweit kann der neue Big Player mit 90.000 Mitarbeitern, gut 19 Milliarden Dollar Jahresumsatz und einem langjährigen Kundennetzwerk aufwarten.
„IBM erfindet sich regelmäßig neu – doch das, was am heutigen Donnerstag ansteht, ist die wohl radikalste Veränderung in der 110-jährigen Unternehmensgeschichte: Vorstandschef Arvind Krishna spaltet den Konzern in zwei eigenständige Einheiten auf und bringt das Geschäft mit IT-Infrastrukturdienstleistungen unter dem kryptischen Namen Kyndryl an die Börse.“
Kyndryl wird seine Kunden mit umfassender Expertise in allen Bereichen von Beratungs- Implementierungs- und Managed Services unterstützen. Und hat ein großes Ökosystem zur Verfügung.
„So könne Kyndryl ohne IBM ein „viel größeres Ökosystem“ nutzen. Das Unternehmen arbeite beispielsweise mit Softwareherstellern wie VMWare und Netapp sowie den Cloud-Dienstleistern Amazon Web Services (AWS) und Microsoft zusammen, die mit IBM konkurrieren.“
Voller Fokus auf die Kundenzufriedenheit
Ein entscheidender Fokus von Kyndryl soll dabei auf der Kundenzufriedenheit liegen, wie Markus Koerner, Präsident von Kyndryl Deutschland, in einem Interview mit Computerwoche.de sagt:
„IBM ist eine Technologie-Firma, eine Hightech-Firma, wir sind ein People Business, bei uns geht es um die Kundenzufriedenheit.“
Und Marcus Koerner erläutert, warum ein “People Business” so große Vorteile für die Kunden bietet:
“It’s people business – das heißt Vertrauen zählt. Wir sind ein Startup mit 10.000 Jahren Erfahrung in Deutschland, alle meine Mitarbeiter haben im Schnitt 10 Jahre Erfahrung auf dem Buckel. Die Unterschrift unter einem Vertrag ist ja ein Vertrauensbeweis des Kunden uns gegenüber, und wir müssen in den nächsten fünf bis zehn Betriebsjahren beweisen, dass das Vertrauen gerechtfertigt war.”
Koerner ist davon überzeugt, dass das Unternehmen in Zukunft sehr erfolgreich sein wird: Als People Business ist Kyndryl mit seiner umfassenden Expertise Teil der Wertschöpfungskette der Kunden. Weitere entscheidende Erfolgsfaktoren sieht Koerner in zwei wichtigen Alleinstellungsmerkmalen von Kyndryl:
Kyndryl ist in 63 Ländern weltweit vertreten. Kaum ein Konkurrent kann so eine Präsenz vorweisen und einen vergleichbaren globalen IT-Standard anbieten. Marcus Koerner sagt:
„Das ist ein elementarer, aber wichtiger Wettbewerbsvorteil, denn häufig ist die IT die größte Barriere, ins Ausland zu gehen: Wie finde ich einen IT-Provider, der mir hilft, die IT in der gleichen Qualität überall nach gleichen Standards zu implementieren und auch zu betreiben? Das stellen wir sicher.“
Kyndryl besitzt ein sehr großes Kundennetzwerk. Durch diese Erfahrungen und Insights lassen sich auch mit Hilfe von Predictive Analytics Störungen noch besser vorhersagen lassen. Eine hohe Zahl von Kunden ermöglicht also auch eine höhere Kundenzufriedenheit.
Agiles Unternehmen und People Business
Und auch das Enablement der Mitarbeiter ist bei Kyndryl sehr wichtig: IT-Zoom hat ebenfalls mit Markus Koerner, Deutschland-Chef von Kyndryl, gesprochen. Marcus Koerner sagt im Interview:
„Wir sind ein agiles Unternehmen mit einer flachen Hierarchie. Die Qualität der Services, die wir erbringen, hängt sehr stark vom Mitarbeiter ab, der zum Beispiel für das Monitoring oder das Incident-Management verantwortlich ist. Es kommt immer auf sein Engagement an, auf seine Aufmerksamkeit und sein Know-how – und nicht nur auf die eingesetzten Tools. Und es kommt auf ein funktionierendes Team dahinter an, auf das unsere Expertinnen und Experten bei Bedarf zurückgreifen können.“
Ein weiteres Geheimnis des zukünftigen Erfolges ist somit laut Koerner, dass sich bei Kyndryl „alles um die Mitarbeiter dreht. Wir können nur dann erfolgreich sein, wenn unsere Mitarbeiter sich gut aufgehoben fühlen.“
Kyndryl startet also mit besten Voraussetzungen in die Zukunft.
Unternehmen stehen vor einer großen Herausforderung: Sie sind ständig damit beschäftigt, ihre Produkte anzubieten und sich gleichzeitig zu verändern. Es ist ein Balanceakt – die aktuellen Projekte am Laufen zu halten und sich gleichzeitig zu transformieren, um zukünftige Chancen zu nutzen. All diese Bemühungen können jedoch bedeutungslos sein, wenn das Unternehmen, seine Kunden und andere wichtige Vermögenswerte nicht angemessen geschützt werden können, Zum Beispiel vor Bedrohungen im Bereiche Cyber-Security.
Deshalb müssen wir zu einem Modell übergehen, das die Widerstandsfähigkeit in den Vordergrund stellt. Ein solches Modell orientiert sich an den Geschäftsergebnissen und unterstützt gleichzeitig das Risikoniveau , das ein Unternehmen zu tragen bereit ist. Dies erfordert jedoch tiefgreifende Änderung in der Kultur und Denkweise der Sicherheitsteams.
Viele denken, dass sie sich an den Bedürfnissen ihres Unternehmens orientieren. Doch was sind diese Bedürfnisse eigentlich genau? Wir müssen mit den Verantwortlichen der Geschäftsbereiche zusammenarbeiten, um deren Prioritäten und Erfolgsmaßstäbe zu ermitteln. Solche Gespräche sind die Basis für eine echte Partnerschaft die eine kontinuierliche Anpassung gewährleistet und die bestmöglichen Ergebnisse liefert. Bei diesem Wandel geht es darum, dass Cyber-Security in das gesamte Unternehmen eingebettet wird. So wird die Sicherheit gewährleistet, die für Unternehmen so entscheidend ist.
Aber auch die Sicherheit muss mit den Veränderungen Schritt halten, die für eine nahtlose Bereitstellung innovativer Lösungen erforderlich sind. Und solche Lösungen sind wichtig: Sie ermöglichen eine Differenzierung vom Wettbewerb und eine schnellere Akzeptanz durch die Verbraucher. Wie lange hat es beispielsweise gedauert, bis die Entwicklungs- und Betriebsteams ihren Ansatz von Wasserfall über Agile zu DevOps geändert haben? Unternehmen, die diese älteren Ansätze immer noch verwenden, werden jedoch von ihren Konkurrenten überholt.
Zusammenarbeit verschiedener Geschäftsbereiche für mehr Cyber-Security
Wie kann der Aufbau einer echten Partnerschaft zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen unterstützt werden? Auch bei diesem Prozess unterstützt ein Modell, das über die Sicherheit hinausgeht und sich stattdessen auf die Widerstandsfähigkeit – die Resilienz – im Cyberspace konzentriert. Ein Schlüsselelement dieses Ansatzes ist, Business-Teams zu ermutigen, gemeinsam Prioritäten und Erfolge zu definieren. Viele Unternehmen haben damit begonnen, Informationssicherheitsbeauftragte / CISOs in ihre Geschäftsbereiche einzubinden, um dieses Ziel zu erreichen. Ich stelle immer wieder fest, dass diese Stellen mit hoch ambitionierten und hoch qualifizierten Menschen besetzt werden. Oft fehlt ihnen aber der Unterbau in der Organisation, um effektiv die wichtigsten zentralen Prozesse zur Bereitstellung von Cyber-Security und Cyber-Resilienz aufzubauen.
Leider werden wir nicht in der Lage sein, alles in gleichem Maße zu schützen. Aber wenn Unternehmen nicht von Anfang an Sicherheit in die innovativen Funktionen, die neu eingeführt werden, einbinden, dann wird die Sicherheit weiterhin aufholen müssen. Es ist von entscheidender Bedeutung, in die Bereiche zu investieren, denen höchste Priorität eingeräumt wird. Nur so kommt ein Unternehmen weiter voran und kann sich schützen, wenn etwas passiert. Dieser Ansatz ermöglicht es , Sicherheit in die digitalen Veränderungen im Unternehmen zu integrieren.
In jüngster Zeit haben wir die Auswirkungen von erzwungenen, schnellen organisatorischen Veränderungen erlebt, die schon seit geraumer Zeit aufgeschoben wurden. Dabei ging es meist um die Frage, wie Mitarbeiter ihre Arbeitspflichten unabhängig von ihrem Aufenthaltsort weiterhin erfüllen können. Darüber hinaus mussten Unternehmen ihre Umstellung auf Cloud-basierte Funktionen beschleunigen. Und die ganze Zeit über taten die Sicherheitsteams ihr Bestes, um mit diesen schnellen Veränderungen Schritt zu halten.
Lernen aus Veränderungen
Wir haben in kurzer Zeit einige bemerkenswerte Dinge gelernt. Erste Erkenntnis: Es ist entscheidend, sich schnell anzupassen und den sicheren Zugriff auf Systeme, Anwendungen und Daten zu gewährleisten, die die Mitarbeiter benötigen, um das Unternehmen am Laufen zu halten. Und zweitens muss das Unternehmen selbst bei ungünstigen Ereignissen Gestaltungsmöglichkeiten erkennen und diese nutzen, um so zukünftiges Wachstum zu ermöglichen.
Drittens ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir unseren Ansatz von der reinen Cyber-Security und einem schmalen NIST-Modell zu einem Ansatz verlagern, der sich darauf konzentriert, unsere Organisationen widerstandsfähig gegen Cyber-Angriffe zu machen. Unternehmen haben in der Vergangenheit DevOps schnell eingeführt und weiterentwickelt , sind auf Cloud-Umgebungen umgestiegen und haben ihre Bemühungen um die digitale Transformation insgesamt beschleunigt. Dabei wurde die Sicherheit immer wieder vernachlässigt. Infolgedessen nehmen aufsehenerregende Sicherheitsvorfälle stark zu – und dies wird auch zukünftig so sein. Immerhin hat die digitale Entwicklung dazu geführt, dass die Sicherheit nun auf der Prioritätenliste der C-Level-Führungskräfte nach oben gerückt ist.
Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist der „2021 Global Risks Report„, der vom Weltwirtschaftsforum veröffentlicht wurde. Im diesjährigen Bericht ist „Cybersecurity failure“ auf Platz 4 der globalen Risiken aufgestiegen, was die Relevanz und Wahrscheinlichkeit auf kurze Sicht (null bis zwei Jahre) angeht. Nur gesellschaftliche Risiken (wie Infektionskrankheiten) und Umweltrisiken (wie extreme Wetterereignisse) sind von größerer Bedeutung.
Fragen Sie sich, wie Sie Ihr Unternehmen führen und gleichzeitig umgestalten: Habe ich den richtigen Ansatz gewählt, um sicherzustellen, dass wir das Cyber-Risiko für unser Unternehmen reduzieren? Kontaktieren Sie mich gerne per LinkedIn, wenn Sie sich diese Fragen stellen und Antworten suchen.
Florian Walling
Florian Walling ist Senior Solution Sales Specialist Security & Resiliency Services bei Kyndryl Deutschland GmbH. Mit seinem Hintergrund als IT-Consultant für komplexe Infrastruktur Change Projekte und Fachmann für Security-Lösungen ist Florian Walling ein gefragter Experte, wenn es um Cyber Resiliency geht.
Heute ist ein besonderer Tag für Kyndryl: Seit dem gestrigen Abend ist das Unternehmen selbständig und unter dem Ticker-Symbol KD am New York Stock Exchange gelistet. Dies ist ein Meilenstein in der noch kurzen Geschichte von Kyndryl. Es ist unser Independence Day, um den Titel eines bekannten Films aufzugreifen.
Auch für mich persönlich ist der Tag besonders, denn nun werde ich die Kyndryl Deutschland GmbH mit über 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Zukunft führen. Und für diese Zukunft haben wir uns viel vorgenommen. Als unabhängiges Unternehmen werden wir nun freier agieren, neue Allianzen und Partnerschaften eingehen, um so unseren Kunden die besten IT-Lösungen und -Services anzubieten, damit die sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren können, damit sie die notwendigen Transformationen angehen können.
Wir als Kyndryl stellen dazu sicher, dass die kritische Infrastruktur unserer Kunden hoch-zuverlässig, redundant, flexibel mit moderner Technologie betrieben wird. Wie wir gerade in der Pandemie gelernt haben, ist das ist sehr wichtig. Je nach Bedarf können unsere Kunden ihre IT-Kapazitäten nach oben oder nach unten fahren. Wenn weniger Flugzeuge abheben, braucht es weniger Kapazität. Wenn es Bearbeitungsspitzen zum Beispiel in der Lieferkette gibt, fahren wir IT-Services für unsere Kunden nach oben. Genau das hilft unseren Kunden, agil auf die Marktbedürfnisse zu reagieren. Unternehmen (und öffentliche Verwaltungen) müssen heute in der Lage sein, schnell auf Veränderungen in ihrem Geschäft zu reagieren und wir sind dafür der zuverlässige Partner.
Partner für kritische IT-Infrastruktur
Kritische Infrastruktur ist ein großer Begriff. Lassen Sie mich konkreter werden. Oft nicht nach außen sichtbar leisten wir einen essenziellen Beitrag, um die Systeme zu betreiben, die die Welt am Laufen zu halten. Flüge heben nicht ab, Züge fahren nicht und Geldautomaten funktionieren nicht, wenn wir nicht einen sicheren und stabilen IT-Betrieb gewährleisten.. Wir unterstützen Logistik und Lieferketten für wichtige Industrien, beispielsweise Automobilhersteller, Transportunternehmen aber auch Krankenhäuser. Das verstehen wir unter dem Betrieb kritischer Infrastruktur.
Wir wissen, dass wir in einem Wachstumsmarkt tätig sind. Durch unsere Unabhängigkeit wird sich unser Marktpotential von weltweit 240 Milliarden US$ vor dem Spin-off auf nunmehr 510 Milliarden US$ bis 2024 mehr als verdoppeln. Ab dem heutigen ersten Tag der Unabhängigkeit erschließen sich uns neue adressierbare Märkte in einer Höhe von 175 Milliarden US$.
Und die Thematik ist für jeden offensichtlich: Es fehlt den Unternehmen an Personal, an IT-Experten und die, die sie haben, sollten sie auf ihre digitale Transformation konzentrieren. Wir als Kyndryl können unsere Expertise für den Betrieb kritischer Infrastrukturen unseren deutschen Kunden zur Verfügung stellen und dabei auf unser globales Netzwerk von mehr als 90.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit zurückgreifen. Gerade für uns als Exportweltmeister Deutschland sind diese Fähigkeiten von Kyndryl wichtig. Beispielsweise unterstützen wir einen gerade gewonnen Kunden in 17 Ländern weltweit. Über solche Möglichkeiten und Angebote verfügen nur sehr wenige IT Services-Dienstleister.
Ein Startup mit flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen
Doch warum ist die gerade gewonnene Unabhängigkeit so wichtig? Durch das eigenständige Unternehmen Kyndryl haben wir jetzt mehr unternehmerische Freiheit und einen klaren Auftrag: unseren Kunden die besten Lösungen zu bieten. Dies unterstützen wir dadurch, dass wir unsere Entscheidungswege deutlich verkürzen und Management- und Entscheidungswege. Bei Kyndryl gibt es nur die Zentrale in New York und die Märkte.
Genau dieser Aspekt ist mir eine Herzensangelegenheit, die ich täglich von meinen Kolleginnen und Kollegen einfordere. Stellt den Kunden in den Mittelpunkt, übernehmt Verantwortung, entscheidet, agiert wie in einem Startup-Unternehmen, einem Startup mit flachen Hierarchien und schnellen Entscheidungen. Das ist unsere Mission. Das ist notwendig, damit unsere Kunden erfolgreich sind.
Die gesamte Organisation ist darauf ausgerichtet. Und wir können wie schon erwähnt nun neue Partnerschaften und Allianzen mit Technologieprovidern und natürlich auch Anwendungsberatungsunternehmen schließen und leben. Damit unterstützen wir unsere Kunden anbieterunabhängig mit denjenigen Lösungen, welche für sie jeweils am besten passen.
Unsere Expertinnen und Experten sind unser Kapital
Deutschland ist einer unserer zehn Kernmärkte. Seit Jahren unterstützen wir die deutsche Industrie, nicht nur DAX Unternehmen, sondern auch den Mittelstand und Hidden Champions mit unseren Services. Unsere Kunden sind darauf angewiesen, dass ihre kritischen Infrastrukturen weltweit funktionieren. Unsere Services sind deshalb in mehr als 60 Ländern verfügbar. Hier in Deutschland unterhalten wir neun Lokationen mit über 1.000 Mitarbeitern – und wir stellen ein. Natürlich greifen wir auf die Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen in den Service Centern weltweit und in Europa zurück. Über 3.000 Mitarbeiter aus diesen Centern arbeiten für deutsche Kunden. Unser Kyndryl Team, unsere Expertinnen und Experten sind unser Kapital, das Herz von Kyndryl. Ja, wir sind ein Startup, aber ein Startup mit deutlich mehr als 10.000 Jahren Berufserfahrung allein in Deutschland. Die Kolleginnen und Kollegen sind hier mehr als 50 Jahre aktiv und wir sehen uns als wichtigen Bestandteil der deutschen Wirtschaft.
Ich freue mich auf die kommenden Aufgaben. Heute am 5. November oder besser gestern Abend am 4. November gab es Grund zu feiern. Fordern Sie uns! Kommen Sie auf uns zu, sprechen Sie mit uns, lassen Sie uns gemeinsam die digitale Transformation Ihres Unternehmens und der deutschen Wirtschaft und Verwaltung voran bringen. Wir stehen Ihnen gerne als Sparring-Partner und IT-Dienstleister zur Seite. Packen wir es gemeinsam an.
Ihr Markus Koerner
Markus Koerner
Markus Koerner ist seit September 2021 Präsident von Kyndryl Deutschland.
Er war davor General Manager von IBM Global Technology Services in Deutschland, Österreich und der Schweiz und Mitglied der Geschäftsführung der IBM Deutschland. Markus Koerner hat fast zwei Jahrzehnte lang nachhaltige digitale Dienstleistungen für Kunden entwickelt und ist Experte für Technologielösungen in den verschiedenen Industrien mit deren wachsenden Bedürfnissen an die IT-Infrastruktur. Dabei verantwortete er die Integration neuester Technologien aus den IBM Forschungs- und Entwicklungslabors, um Kunden die Anwendung modernster IT-Lösungen zu ermöglichen.
Markus Koerner kam 2002 im Rahmen der Price Waterhouse Coopers Akquisition zur IBM und hatte mehrere Vertriebspositionen mit einem starken Fokus auf Banken und Versicherungen als auch Führungsrollen im Service-Geschäft und Europafunktionen der IBM inne. Er hält einen Abschluss in Betriebswirtschaftslehre.
Nach dem aktuellen State of the Cloud-Report von Flexera nutzen 92% der großen Unternehmen in Europa ein Multi-Cloud-Modell. Ein Großteil davon kombiniert eine oder mehrere Private Clouds mit einer oder mehreren Public Clouds zu einer Hybrid Cloud.
Diese große Zahl mag zunächst überraschen. Man muss aber bedenken, dass eine Multi-Cloud-Landschaft entweder strategisch gewollt ist, aber auch die Folge einer fehlenden oder unklaren Cloud-Strategie sein kann. In letzterem Fall hat sich ein Teil der IT-Landschaft eines Unternehmens in eine Art Shadow IT verwandelt. Hier definieren und implementieren Fachbereiche ihre eigenen Standards. Die unternehmenseigene IT erscheint ihnen zu langsam oder nicht flexibel genug.
Multi-Cloud kann auch das Ergebnis eines Unternehmenszusammenschlusses sein. Oder es resultiert aus der Einführung von Office 365 und damit verbunden Azure, während bereits Anwendungen in AWS oder GCP laufen.
Im Schnitt nutzen die Unternehmen Cloud Services von zwei bis drei Anbietern.
Da Multi-Cloud die Realität für die meisten Unternehmen ist, ist es umso wichtiger, sich die Vorteile wie auch die Herausforderungen eines solchen Modells bewusst zu machen.
Häufig genannte Vorteile einer Multi-Cloud sind
Verringerter Vendor Lock-in, da man sich unabhängiger von einzelnen Anbietern macht.
Kostenvorteile oder erweiterte Funktionalität, da man Services dort beziehen kann, wo sie am günstigsten sind oder wo man die besten Features erhält.
Katastrophen-Vorsorge, für den Fall, dass ein Provider ausfällt.
Datenschutz, wenn Unternehmen aus Gründen der Datensicherheit Daten in gewissen Regionen halten müssen, die manche Cloud Anbieter unterstützen, andere jedoch nicht.
Der Vorteil der Kostenersparnis in einem Multi-Cloud-Modell lässt sich vermutlich am schwierigsten realisieren. Immerhin benötigt man redundante Netzwerk-Anbindungen an nicht mehr nur eine, sondern zwei oder mehrere Clouds. Zusätzlich benötigt man eventuell noch Anbindungen der Clouds untereinander. Die Aufteilung von Workloads auf mehrere Clouds führt unter Umständen zu schlechteren volumenabhängigen Rabattstaffeln bei den Anbietern. Der Entwicklungs- und Testaufwand steigt, da selbst bei der Verwendung von Terraform und Container-Technologien die Anwendungen auf die Gegebenheiten der unterschiedlichen Clouds angepasst oder zumindest parametrisiert werden müssen.
Aber auch die Katastrophen-Vorsorge in einem Multi-Cloud-Modell sollte man sich genauer betrachten. Alle Cloud-Dienstleister bieten Disaster Recovery Szenarien innerhalb ihres eigenen Cloud-Verbundes. Diese sind erprobt und werden durch Technologie und Automatisierung unterstützt. Die Anbieter achten sorgfältig darauf, dass die verschiedenen Regionen keine gemeinsamen Komponenten teilen, die zum „Single Point of Failure“ werden können. In einem Multi-Cloud-Modell liegt diese Verantwortung dagegen beim Anwender. Es nützt wenig, seine Anwendung auf zwei Provider zu verteilen, wenn diese sich mit ihren Cloud-Rechenzentren im gleichen Gebäude angesiedelt haben oder eine gemeinsame externe Komponente, z.B. einen Netzwerk-Kontenpunkt, teilen.
Multi-Cloud-Modelle bringen aber noch weitere Herausforderungen mit sich
Erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter und damit Schulungsbedarf, um die Technologien mehrere Cloud-Anbieter bedienen zu können.
Management Overhead um Standards, Richtlinien und Verfahren für mehrere Cloud Anbieter zu erstellen und zu pflegen.
Die Verteilung von Daten auf mehrere Anbieter erhöht die potenzielle Angriffsfläche.
Funktionseinschränkungen, wenn man zur Vermeidung des Vendors lock-ins nur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner an Funktionalität zwischen den Anbietern setzt.
Erhöhter Administrationsaufwand, Komplexität und Schnittstellen bei der Verwendung von operationalen Tools unterschiedlicher Anbieter.
Um die Herausforderungen zu meistern, bietet sich die Nutzung von entsprechenden Management-Plattformen an, die eine Abstraktionsschicht über die verschiedenen Clouds legen. Darüber hinaus können Service Provider (MSP), die sich auf Cloud Workload spezialisiert haben, bei der Umsetzung der Cloud-Strategie helfen.
Thomas Petzke
Senior Solutions Architect, Kyndryl Deutschland GmbH
