News KW36-2023 zu Software und Betriebsrat, Cloud, Daten in die USA …

Unsere Zusammenfassung der interessantesten News: Der überforderte Betriebsrat und Software, Illusion Sicherheit und Cloud, Daten in die USA und mehr.

Welche Themen beschäftigen derzeit Wirtschafts- und IT-Fachpresse? Hier unser Überblick:

  • Was Unternehmen bei der Einführung der KI beachten sollten | Handelsblatt
  • Das ewige Update: Immer neue Software und KI überfordern Betriebsräte | Handelsblatt
  • Sicherheit in der Cloud ist nur eine Illusion | Wirtschaftswoche
  • Daten in die USA schicken? Das müssen Unternehmen und Behörden jetzt beachten | heise
  • Microsoft löst Teams aus Office-Paketen heraus | Der Spiegel
  • Deutsche Unternehmen halten Gefahr aus China für unterschätzt | FAZ

Außerdem befinden sich am Ende des Blicks in den Markt noch einige kurze Hinweise auf weitere interessante Nachrichten.

Was Unternehmen bei der Einführung der KI beachten sollten | Handelsblatt

Im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) erkunden Unternehmen wie McKinsey, Bosch und dm Möglichkeiten zur Verbesserung der Wissensarbeit. 70 Prozent der IT-Abteilungen befinden sich laut Gartner in der Erkundungsphase für generative KI-Modelle wie ChatGPT und testen, wie gut die GenAI-Werkzeuge für die Suche und Zusammenfassung von Inhalten aus unstrukturierten Daten wie Texten und Präsentationen, zur Erstellung von Inhalten wie Text, Bild und Video, den Kundenservice per Chat oder das Erstellen von Programmcode geeignet sind. Trivial sei die Einführung nicht: Programme wie ChatGPT produzierten regelmäßig Fehler, seien eine Herausforderung für den Datenschutz und bräuchten stichhaltige Daten. Das Handelsblatt fasst wichtige Fragen und Antworten in einem Überblick zusammen. Mehr hier im Beitrag des Handelsblatts.

Das ewige Update: Immer neue Software und KI überfordern Betriebsräte | Handelsblatt

Ein ganz besonderen Themas greift das Handelsblatt auf: Wenn neue Software in Unternehmen eingeführt wird, muss der Betriebsrat zustimmen, wenn die Software das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer überwachen könnte. Dies fällt unter das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats. Doch Software aktualisiert sich heutzutage in immer schnelleren Abständen, neue Versionen sind immer weniger nachvollziehbar – weil sie sich von den firmeneigenen Servern in die Cloud von Anbietern wie Amazon, Microsoft oder Google verlagern. Die Betriebsräte sind meist überfordert. Derzeitige Gesetze und Vorschriften sind oft nicht ausreichend, um den Datenschutz in der Ära der KI zu gewährleisten. Deshalb wird über ein umfassenden Beschäftigtendatenschutzgesetzes diskutiert. Hier ist der Bericht des Handelsblatts.

Sicherheit in der Cloud ist nur eine Illusion | Wirtschaftswoche

Thomas Kuhn kommentiert hier in der Wirtschaftswoche unter der Überschrift Sicherheit in der Cloud ist nur eine Illusion! den Datendiebstähle und anderen Vorkommnisse bei Cloud-Anbietern. Sein Resümee: 

„Shared Responsibility“, geteilte Verantwortung, heißt der Begriff, dessen Brisanz vielen Cloud-Nutzern nicht bewusst ist. Die Anbieter sind demnach zwar für die Verfügbarkeit der Infrastruktur zuständig, die Verantwortung für die Sicherheit der Daten und Anwendungen aber bleibt weiter bei den Kunden.

Daten in die USA schicken? Das müssen Unternehmen und Behörden jetzt beachten | heise

Das EU-US Data Privacy Framework ist ein neues Datenschutzabkommen zwischen der EU und den USA, das seit dem 10. Juli 2023 in Kraft ist. Es soll den Datentransfer in die USA unter bestimmten Bedingungen erlauben. Die Datenschutzkonferenz (DSK) hat Anwendungshinweise für Unternehmen, Behörden und Bürger veröffentlicht, die Daten in die USA übermitteln oder ihre Rechte wahrnehmen wollen. Das Abkommen ist jedoch umstritten und könnte erneut vor Gericht landen, berichtet heise

Microsoft löst Teams aus Office-Paketen heraus | Der Spiegel

Microsoft löst die Verflechtung seines Videokonferenz-Programms Teams mit der Bürosoftware Office auf, um Bedenken der EU-Wettbewerbshüter auszuräumen und bietet künftig eine günstigere Office-Version ohne Teams an, während die Einbindung von Teams-Konkurrenzprodukten verbessert wird. Die EU hat die Maßnahmen zur Kenntnis genommen, lehnte jedoch einen weitergehenden Kommentar ab. “Bestehende Kunden können entscheiden, ob sie in ihren bisherigen Verträgen bleiben oder in die billigere Version ohne Teams wechseln”, schreibt Der Spiegel. Bestehende Kunden müssen also nichts ändern, um Teams wie gehabt zu bisherigen Konditionen zu nutzen. Nur Neukunden können Office ohne Teams erwerben. So what …

Größte Übernahme seit 5 Jahren: SAP kauft Softwaremanagement-Firma Leanix | Handelsblatt

SAP hat das Bonner Software-Start-up Leanix gekauft. Mit der Plattform von Leanix können Unternehmen ihre IT-Landschaft “vermessen”. Das System verzeichnet weitgehend automatisch, welche Programme in welchen Versionen zum Einsatz kommen und ob einige davon veraltet sind. Gründer und Chef André Christ bezeichnete das Konzept mal als “Google Maps für die IT”.  Die Übernahme ist für SAP der größte Deal seit rund fünf Jahren. Die Deutsche Telekom gehört zu den bisherigen Investoren, die nun vom Verkauf profitieren. Der Kaufpreis entspricht marktüblichen Bewertungen und wird bei der Übernahme mit knapp 1,2 Milliarden Euro bewertet. Mehr hier im Handelsblatt.

Deutsche Unternehmen halten Gefahr aus China für unterschätzt | FAZ

Laut einer repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom unter 1002 Unternehmen aus verschiedenen Branchen werden Russland und China immer stärker zur Basis für Cyberangriffe auf die deutsche Wirtschaft. 46% der betroffenen Unternehmen konnten einen Angriff nach Russland zurückverfolgen, während 42% aus China angegriffen wurden. Dies ist ein Anstieg gegenüber 2021, als 23% der Opfer russischer und 30% chinesischer Angriffe waren. Der Vizepräsident des Bundesamtes für Verfassungsschutz, Sinan Selen, warnte auf einer Pressekonferenz, dass staatlich gesteuerte Kampagnen aggressiver und agiler vorgehen würden. Die Angreifer würden schnell und oft die verwendete Infrastruktur wechseln, ihre Attacken verschleiern und hätten einen langen Atem. Der Schaden beträgt laut Bitkom 206 Milliarden Euro, wie die FAZ hier berichtet.

News KW12-2023: KI am Arbeitsplatz – Wettkampf und Preiserhöhungen

Hier nun wieder ein Überblick aktueller Artikel und Berichte aus und für Entscheidungsträger in der IT Industrie. Aufregung gibt es rund um Preiserhöhungen bei Microsoft für deren Cloud-basierte Office-Produkte. Das Handelsblatt schreibt von “blankem Entsetzen” bei einigen Kunden und der Verhandlungsberater Rene Schumann wird wie folgt zitiert: “Wenn der Vertrag mit Microsoft ausläuft, stehen Kunden vor Preiserhöhungen von 30 bis 40 Prozent.”

Bei den Cloud-Produkten sind nach Einschätzung des Analysten Axel Oppermann von Avispador 30 bis 40 Prozent der Office-Kunden auf die Onlineversion gewechselt. Die Abhängigkeit der Unternehmen sei hoch, ein Wechsel daher nur mit großem Aufwand zu bewältigen. „Wenn Kunden die technischen Fortschritte mitgehen, müssen sie deutlich mehr zahlen“ , so Oppermann laut Handelsblatt. Premium-Funktionen kosten, was gerade auch bei Microsoft Teams zu beobachten ist.

Microsoft und Google im Duell: Neue KI-Assistenten in der Cloud

Diese Entwicklung dürfte sich mit der Integration der Künstlichen Intelligenz ChatGPT in zahlreiche Produkte noch verstärken. Darüber berichten nahezu alle namhaften Wirtschafts- und IT-Publikationen vom Spiegel bis hin zu heise. Der Spiegel führt einige konkrete Beispiele an, wo die KI als Co-Pilot helfen kann und soll. So soll man Powerpoint die Anweisung geben können, auf Grundlage eines Word-Dokuments eine Präsentation mit fünf Folien und relevanten Symbolfotos zu erstellen. E-Mails sollten automatisch beantwortet, Besprechungsprotokolle erstellt werden können.

Auch Google hat entsprechende Funktionen und intelligente Assistenten für seine Cloud-Dienste angekündigt. Hier berichtet beispielsweise der Spiegel. Es deutet sich ein Wettbewerb der Funktionen an, doch hat Microsoft nicht nur in Deutschland einfach die größere Marktdurchdringung und damit Marktmacht.

Nur 17 % Frauen in ITK in Deutschland

Lesenswert und nachdenklich machend ist der Bericht über Frauen in der IT auf CIO.DE. Demnach sind nur 17 Prozent der 1,25 Millionen Beschäftigten in der ITK-Branche in Deutschland Frauen. Verschärft werde die Situation dadurch, dass mehr als 90 Prozent der Hochschulabsolventinnen in Informationstechnologie im Alter von 45 Jahren nicht mehr im IT-Sektor tätig sind. Das Thema bleibt zu bearbeiten.

Blick in die Zukunft: Jobs und Technologien in der IT

Hinweisen möchten wir schließlich noch auf einen orakelnden Beitrag. Nein, es geht nicht um Larry und seine Oracle. Die Computerwoche hat mit einigen IT-Futuristen darüber philosophiert, welche wesentlichen Veränderungen in den nächsten fünf Jahren auf IT-Profis zukommen werden, ein Thema, welches ja gerade angesichts von ChatGPT noch mehr Aktualität bekommen hat. Natürlich gehört KI ebenso zu den berufsverändernden Trends wie auch zunehmende IT-Automatisierung, dies ist etwas, das wir bei Kyndryl ja mit Kyndryl Bridge adressieren.

Wer einmal generell in die Zukunft hinein hören will, dem sei zum Abschluss der Handelsblatt Disrupt Podcast mit den Zukunftsforscherinnen Christina von Messling und Amy Webb vom New Yorker „Future Today Institute“ empfohlen. Das Gespräch wurde anläßlich der South by Southwest (SWSX) vom Silicon-Valley-Korrespondent Stephan Scheuer geführt und es geht auch, aber nicht nur, um KI. Absolut hörenswert.

CIOKurator.News #48: Digital Workplace bleibt wichtiges Thema für den CIO

In dieser Woche stellen wir die Themen Digital Workplace rund um den Arbeitnehmer in den Mittelpunkt. Beim Mainframe gibt es immer mehr Nutzungsoptionen und genau wie bei der Cloud-Nutzung gilt es exakt einzuschätzen was man erreichen will, die Vor- und Nachteile abzuwägen. Wird T-Systems nach dem gescheiterten Verkauf in die Erfolgsspur zurückfinden? Außerdem beschäftigen den Markt die steigenden Kosten – Wie hart trifft es die IT? Wie sollte sich ein CIO vorbereiten?

Kommunikation und Kollaboration sind unverzichtbarer Bestandteil einer kritischen Infrastruktur


Die heutige Geschäftswelt sieht sich den Herausforderungen gegenüber, die wir alle wahrnehmen: Corona-Krise, Ukraine-Krieg und Klimawandel, um nur die wichtigsten Faktoren zu nennen. Damit einher gehen Unsicherheit angesichts von Hackerangriffen auf  Regierungen, Verwaltungen und Unternehmen. Vielleicht erstmals nimmt eine breitere Öffentlichkeit das wahr, was als kritische Infrastruktur bezeichnet wird. Kritische Infrastruktur, das sind beispielsweise Energieversorgung und Gesundheitswesen, Kraftwerke und Kliniken, Ministerien oder auch die Verteidigungskräfte, um nur einige Bestandteile dieser Infrastruktur zu nennen.

In Zeiten von Ukraine-Krieg und insbesondere Pandemie ist Zusammenarbeit und Kommunikation in und zwischen Unternehmen besonders wichtig. Und es stellen sich Fragen: Was bedeutet es für die Kollaboration, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl aus dem Homeoffice als auch in Büros miteinander kommunizieren? Wie werden jetzt Ideen entwickelt und Prozesse möglichst optimal abgewickelt?  Wie kommt es zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl und zu Loyalität zum Unternehmen, wenn man sich kaum sieht? Warum sollten die Mitarbeitenden angesichts von immer mehr Hackerangriffen bei E-Mails jetzt besonders sensibel sein?

Wir müssen uns vor Augen halten, dass eine funktionierende und sichere Kommunikation und Zusammenarbeit gerade in diesen Zeiten missionskritisch ist. Welche Beobachtungen und Erfahrungen habe ich in den letzten Monaten gemacht? Welche Trends für Kommunikation und Kollaboration habe ich beobachtet?

E-Mail und Messenger leben ab sofort nebeneinander

#1 E-Mail lebt weiter als der größte gemeinsame Nenner in der Kommunikation gerade auch in der Kommunikation mit Externen. Sie sind und bleiben ein beliebtes Einfallstor für Angreifer, da E-Mails gefährliche Links oder infizierte Dateien enthalten können. Nicht wenige Sicherheitsvorfälle der vergangenen Monate sind auf infizierte E-Mails zurückzuführen. Wir müssen weiter für die Gefahren sensibilisieren und ausbilden.

#2 Neben E-Mail, teilweise E-Mail ersetzend, gewinnen Lösungen zur Echtzeitkommunikation wie Slack oder Microsoft Teams gerade durch die Pandemie stark an Bedeutung. Chats, Videotelefonate oder Video-Meetings gehören unterdessen zum Alltag, können wegen ihrer Unmittelbarkeit und Geschwindigkeit in bestimmten Situationen unverzichtbar sein. Doch müssen die Mitarbeitenden unter Sicherheitsaspekten auch hier vorsichtig sein, denn über diese Tools wird zwischen Unternehmen kommuniziert, werden auch Links und Dateien ausgetauscht.

#3 Der Erfolg von Teams und Slack führt dazu, dass man oft nicht mehr weiß, über welches Thema man sich in welchem Kommunikationskanal ausgetauscht hat. Was steht in den E-Mails? Was im Messenger? Enterprise Search, die Möglichkeit in allen Informationsquellen in einem Suchvorgang Informationen zu finden, ist noch immer eine unerfüllte Vision. Durch die Sucherei geht viel Zeit und auch Produktivität verloren. Dabei kann der schnelle Zugriff auf Informationen und Wissen extrem wichtig sein.

Wider der Flüchtigkeit von Informationen: Das Intranet als zuverlässige Informationsquelle

#4 Die Praxis zeigt, dass Slack oder Teams für Kommunikation und für den Dialog gemacht sind, aber Informationen in den Kanälen dieser Tools sind sehr flüchtig. Vielleicht auch eine Erkenntnis von Microsoft, die ja Teams und SharePoint eng miteinander integriert haben. Jedes Team hat automatisch auch eine SharePoint-Instanz und weitere Tools zur Informationsbereitstellung und –aufbereitung wie beispielsweise OneDrive. Solche Repositories, Wikis und Intranets bleiben als zentrale Quellen und Nachschlagewerke unverzichtbar. Daneben braucht es eine definierte Kommunikationsstrategie: Welche Informationen sollen sich Anwenderinnen und Anwender bei Bedarf holen können (Pull-Prinzip)? Welche Informationen müssen ihn aktiv per Push-Prinzip über welche Kanäle (E-Mail. Messenger) geschickt werden?

Jedes Meeting braucht Agenda, Moderation, Ergebnisprotokoll

#5 Nach der Diskussion rund um die ganzen Tools, landen wir jetzt bei eher weichen Faktoren, die aber mindestens ebenso wichtig und kritisch sind. Durch Corona und das Homeoffice sind wir endgültig im Zeitalter der Videokonferenzen gelandet. Noch nie haben so viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Online-Meetings miteinander kommuniziert Doch jenseits der Technik und verwendeten Tools bleibt eine große Herausforderung. Oft fehlt es an der notwendigen Meeting-Kultur. Meetings werden zu schnell zu Zeitverschwendung, wenn es keine Agenda, Moderation, kein Ergebnisprotokoll gibt oder die Disziplin fehlt. Und deshalb nur Mut: Jeder Mitarbeitende sollte seine Meetings kritisch hinterfragen – und gegebenenfalls nicht teilnehmen.

#6 Das, was für Online-Meetings gilt, gilt natürlich ebenso für Präsenzmeetings. Agenda, Moderation und Protokoll gelten und Disziplin sind ebenso gefragt. Nebenbei auf dem Smartphone oder am Rechner arbeiten ist unhöflich. Präsenz-Meetings sind dann besonders sinnvoll, wenn es um kreative Prozesse, Austausch, die Entwicklung oder Weiterentwicklung von Ideen geht. Da ist man oft produktiver, wenn man zusammen in einem Raum sitzt. Wobei Sitzen aus meiner Sicht die falsche Verhaltensweise: Ich bin ein Freund von Boards und Bewegung im Raum (damit wirklich niemand eindöst).

Ins Büro gehen, um an Videokonferenzen teilzunehmen?

#7 Der Weg zurück in die Büros ist besonders unter dem Aspekt der persönlichen Interaktion und Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden wichtig. Sicher können bei manchen Vorgesetzten andere Motivation eine Rolle spielen. Ein Zurück ins Büro, gar eine Anwesenheitspflicht im Büro macht aber nur dann Sinn, wenn dort auch aktiv miteinander kommuniziert und gearbeitet wird. Nur zu oft sitzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihrem Schreibtisch und sind in Telefon- und Videokonferenzen – und das den größten Teil des Tages. Was soll dann die Präsenz im Büro?

Wer ins Büro will, der sollte das natürlich können, wenn es die Situation zulässt. Und natürlich macht Büropräsenz Sinn, wenn daheim nicht die Infrastruktur, notwendige Ruhe und Umgebung für Homeoffice vorhanden ist. Auch spielen selbstverständlich soziale Aspekte, Team-Building und Zusammengehörigkeitsgefühl eine wichtige, nicht zu vernachlässigende Rolle. Vielleicht ist auch das (gemeinsame) Mittagessen in der Kantine ein mehr als akzeptabler Grund. Kurz zusammengefasst: Die Zeiten in den Büros aktiv für die direkte Zusammenarbeit, Interaktion und Kommunikation nutzen, hybride Arbeitsplatzmodelle entwickeln.

#8 Doch machen wir uns nichts vor: Viele Büros und ihre Ausstattung werden sich ändern müssen. Großraumbüros mit Shared-Desk-Konzepten sind meiner Meinung nach der Tod jeder konstruktiven Zusammenarbeit. Sie sind für Produktionsarbeiter im Büro gemacht, für Personen, die immer wiederkehrende standardisierte Arbeiten erledigen. Sie sind nicht für konstruktive Zusammen- und Projektarbeit gemacht. Nicht umsonst haben schon vor Corona Unternehmen ihre Projekt- und Kreativteams in Co-Working-Spaces geschickt, weil dort die Ausstattung und Umgebung für Zusammenarbeit gegeben ist. Und nebenbei: Dort sind auch meistens Plätze zur sozialen Interaktion mitgedacht.

Generell glaube ich, dass hybriden Arbeitsplatzmodellen die Zukunft gehören wird. 2 Tage im Büro zu gemeinsamer Projektarbeit und zu produktiven Meetings, 3 Tage daheim für andere Arbeiten wie Research, Dokumentation und anderen Dingen. Welche Mischung auch immer jeweils Sinn für das Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter macht.

Büros als Ort der Zusammenarbeit und des sozialen Miteinanders

#9 Jenseits von Schreibtischen und Co-Working-Spaces hat ein anderer Aspekt höchste Priorität: Zusammen arbeiten muss von Mitarbeitenden und Führungskräften gewollt sein und vorgelebt werden. Dabei kommt sicherlich den Führungskräften eine besondere Vorbildfunktion zu. Sie sind diejenigen, die Kollaboration treiben und fördern, die transparent kommunizieren und auch die Motivation, den sozialen Aspekt der Arbeit im Fokus behalten müssen.

Wir haben in den vergangenen Monaten einen Schub in der Nutzung von Collaborations-Werkzeugen erlebt. Messenger und Videokonferenzen hatten einen entscheidenden Durchbruch. Doch sind alte Leiden in der Zusammenarbeit geblieben: Dateianhänge, keine gemeinsame Dokumentenablage und vieles mehr. Aber gerade Pandemie und Homeoffice haben hoffentlich bei Mitarbeitenden und Führungskräften das Bewusstsein geschärft, wie Zusammenarbeit funktionieren kann und sollte. Mit einem „einfach zurück ins Büro“ und „wir arbeiten wie früher“ wird es nicht getan sein, denn viele werden das so nicht mehr akzeptieren.

Zero Trust darf nicht zu Zero Zusammenarbeit führen

Wie wichtig Security ist, wird in diesem Beitrag an verschiedenen Stellen angesprochen. Hacker-Angriffe, Erpressungen, Spionage oder Ransomware haben zu Recht zu einer höheren Sensibilität geführt und Unternehmen ziehen die Zügel auf Betreiben des CIOs und der Security-Verantwortlichen an.

Zero Trust, also Null Vertrauen, immer wieder einloggen, Zwei-Faktor-Authentifizierung wird postuliert. Das kann durchaus die Mitarbeitenden nerven und auch Zusammenarbeit behindern. Doch Zero Trust darf nicht zu Zero Zusammenarbeit führen. Hier gilt es immer wieder die notwendige Sicherheit einerseits und produktive Kommunikation und Kollaboration andererseits auszubalancieren. Dabei muss der reibungslose Betrieb der Infrastruktur unter Berücksichtigung von Sicherheit, auch von Compliance-Anforderungen immer sichergestellt sein. Die digitalen Workplace-Services müssen einfach funktionieren. Sie sind missionskritisch.

Hybrid und Digital – Worauf es beim Arbeitsplatz der Zukunft ankommt

Wie wir arbeiten und wo wir arbeiten, hat sich in der Geschichte noch nie in einer derartigen Dramatik und Geschwindigkeit verändert wie in der ersten Jahreshälfte 2020. Es fand eine Art entgegengesetzte Industrialisierung statt. Statt einer Zentralisierung der Mitarbeiter von zu Hause an den Arbeitsplatz, fand eine Dezentralisierung vom Büro ins Home-Office statt. Vor der Corona-Pandemie nutzten bei einem Großteil der Unternehmen niemand oder nur sehr wenige der Mitarbeiter das Home-Office. Das komplette Gegenteil erlebt man seit Beginn der Pandemie. Jetzt arbeitet ein Großteil der Angestellten von zu Hause aus. Der Anteil der Beschäftigten, die kein Home-Office nutzen, hat sich halbiert. Wie wird der Arbeitsplatz der Zukunft zu einem Erfolgsmodell?

Home-Office – Jetzt mehr als eine Notlösung

Der Wechsel ins Home-Office musste schnell gehen. Binnen weniger Tage musste bei vielen Unternehmen eine Notlösung etabliert werden, die es möglichst vielen Mitarbeitern erlaubt von zu Hause zu arbeiten. Nach über zwei Jahren im Einsatz, funktionieren dieses Home-Office-Modell so gut, dass bei einer Umfrage 75 % der Mitarbeiter angaben, mindestens genauso produktiv zu sein, wie im Büro. Neben der Produktivität der Mitarbeiter stieg auch die Zufriedenheit der Kunden an.

Dennoch gibt es Schattenseiten – Die ursprüngliche Notlösung steht auf einem bröckelnden Fundament. Die IT der Unternehmen war und ist nicht richtig auf Remote-Work oder Hybrid-Work ausgelegt. Nötige Veränderungen in Abläufen, Prozessen oder Firmenkultur wurden gar nicht oder nur ansatzweise vorgenommen.

Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden bedingen sich

Neben der Produktivität und Kundenzufriedenheit stieg auch die mentale Belastung der Mitarbeiter. Fünf Tage pro Woche ins Büro zurückkehren wollen die Mitarbeiter allerdings auch nicht. Sie haben die Vorteile von Home-Office kennen- und schätzen gelernt. 26% der Mitarbeiter in Europa gaben sogar an, dass sie den Job wechseln würden, sollte ihr Arbeitgeber kein Home-Office anbieten.

Eine weitere Anforderung der Mitarbeiter ist ein konsumentenähnliches Nutzererlebnis. Eine gute, so genannte „Employee Experience“ wirkt sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die Customer Experience, also die Kunden, aus. Auch aus diesem Grund ist es sehr sinnvoll, in die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem (digitalen) Arbeitsplatz der Zukunft zu investieren.

Neun von Zehn Unternehmen setzen für den Arbeitsplatz der Zukunft auf Hybrid-Work-Modelle

Die Zukunft der Arbeit wird hybrid sein, also eine Mischung aus Anwesenheit im Büro und Home-Office. Zusätzlich zu den bereits genannten Punkten ergeben sich für Arbeitgeber dadurch weitere Vorteile. Die Kosten für Immobilien sind bis zu 30% niedriger, der Zugang zum Arbeitsmarkt ist besser und durch den Wegfall von Arbeitswegen verringert sich der ökologische Fußabdruck. Außerdem steigt die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Und hybrides Arbeiten kann eine dynamische und agile Organisation mit cross-funktionalen Teams fördern, die näher am Kunden sind.

“Bad Companies are destroyed by crisis. Good companies survive them. Great companies are improved by them.”

Andy Grove, Mitbegründer von Intel

Dies zeigt: Eine neue, dauerhafte, hybride Lösung zu etablieren ist unausweichlich. Diese Ansicht teilen neun von zehn Unternehmen. Dabei ist eine organisierte Herangehensweise elementar, die die Meinung der Mitarbeiter berücksichtigt, sowie Richtlinien, Erwartungshaltung und Vorhaben klar kommuniziert. Die Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess ist auf viele Arten möglich: Projektdiskussionen, Ideenaustausch, Networking, Mentoring oder Coaching.

Hybrid Work – Somewhere, anywhere

In neuen Arbeitsmodellen ist der Ort nicht essenziell, viel wichtiger ist die Veränderung hin zu einer digitalen Arbeitsweise. Bisher hat der Arbeitgeber die Büroausstattung, Informationen und Kollegen bereitgestellt. In Zukunft müssen sowohl die Arbeit als solche, als auch die Mitarbeiter von einem physischen Ort entkoppelt werden. Durch das Design intelligenter, hybrider Arbeitsplätze, werden die Mitarbeiter befähigt, nahtlos, sicher und mit den benötigten Ressourcen kollaborativ zu arbeiten. Und das unabhängig von ihren tatsächlichen physischen Aufenthaltsorten.


Daraus ergeben sich für den Arbeitsplatz der Zukunft eine geographische Unabhängigkeit und ein schnellerer Austausch von Informationen und Daten. Zudem der nicht so offensichtliche, aber nicht weniger relevante Vorteil einer nie dagewesen Simplizität bei der Erstellung cross-funktionaler Teams, die nach dem zu lösenden Problem organisiert und gestaltet werden können.


Hierbei muss die Art der Arbeit beachtet werden. Bei Hybrid Work muss man unterscheiden zwischen „somewhere“-Arbeit, welche an einem bestimmten Ort erfolgen muss (z.B. Vor-Ort-Service), und „anywhere“-Arbeit, die von überall erledigt werden kann.

Bei der Ausgestaltung von Produktivitätseinbußen auf der einen Seite und Bestärkung der Unternehmenskultur und Innovationsförderung auf der anderen Seite muss man eine gute Balance finden.

Das Vertrauen in die Mitarbeiter wird wichtiger in einer hybriden Arbeitswelt

Neben diesem theoretischen Rahmen existieren bereits heute konkrete Elemente des Hybrid Workspace von morgen. Ein automatisierter IT-Service und IT-Support, Tools für Kollaboration und Kommunikation, die mit anderen Applikationen und Plattformen verknüpft sind, End-User Device Management und Desktop-Virtualisierung sind essenzielle Ressourcen. Um die angesprochene Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Employee Experience, zu messen und zu verbessern, müssen Service Level Agreements durch Experience Level Agreements (XLA) ergänzt oder durch diese ersetzt werden. Auf diese Weise wird nicht der Output quantitativ, sondern der Outcome qualitativ gemessen.

Dieselbe veränderte Betrachtung ist außerdem in der Führung wichtig. Physische Anwesenheit kann nicht mehr als Indiz für Leistung stehen. Diesen veränderten Anforderungen an Führungskräfte muss beispielsweise durch Trainings begegnet werden. Zudem könnten hierarchische Strukturen in einem Hybrid-Work-System obsolet werden. Das Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Autonomie wird steigen müssen.

Weiterhin müssen Prozesse zwangsläufig an die veränderten Anforderungen angepasst werden und optimaler Weise sollte das kontinuierlich iteriert werden. Künstliche Intelligenz kann bei vielen Prozessen und Applikationen unterstützen.

Mitarbeiter einbeziehen und Herausforderungen meistern

Da Hybrid Work ein breites Spektrum an Arbeitsweisen abdeckt, ist es wichtig, den verschiedenen Anforderungen der Mitarbeiter so offen wie möglich zu begegnen. Durch die verschiedenen Vorlieben bei der Wahl des Arbeitsorts sollten keine Nachteile entstehen. Mitarbeiter, die fast ausschließlich im Home-Office arbeiten wollen oder müssen, sollten ebenso unterstützt werden, wie jene, die regelmäßig das Büro besuchen. Außerdem sollten Programme zur Gesundheitsförderung beibehalten oder sogar ausgebaut werden.

Das zeigt: Bei der zukünftigen Gestaltung wie wir arbeiten gibt es vieles zu beachten und einige Hürden zu meistern. Die größten Herausforderungen, die bereits heute für den Arbeitsplatz der Zukunft bestehen und noch an Bedeutung gewinnen werden, sind mangelnder IT-Support, sicherer Zugriff von überall auf Daten, Applikationen und Inhalte, sowie die Sichtbarkeit von IT-Assets.

Diese bereits heute zu meistern, schafft eine solide Grundlage für zusätzliche Veränderungen.

Quellen:

Lukas Sela

Lukas ist Sales Representative / Solution Sales Specialist Digital Workplace Services bei Kyndryl in Deutschland. Davor war er dualer Student bei IBM im Studienfach Digital Business Management.

Was „Service Integration and Management“(SIAM) leisten kann –und wie Sie die neue Schlüsselfunktion aufbauen

Multi-Sourcing ist für viele Unternehmen inzwischen eine Notwendigkeit. Doch mehrere IT-Dienstleister lassen sich nicht nebenbei steuern –jedenfalls nicht auf effiziente Weise. Eine SIAM-Funktion (Service Integration and Management) ist daher der neue Schlüssel zum Erfolg von IT-Organisationen.

In diesem Leitfaden lesen Sie, wie die SIAM-Funktion aufgebaut ist und welche Aufgaben sie übernimmt. Zudem lernen Sie die vier Etappen der SIAM-Roadmap kennen.

Inhalt:

  1. Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen
  2. Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation
  3. Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung
  4. Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management
  5. Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion
  6. Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen
  7. Arbeitsfelder und Arbeitspakete
  8. SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration
  9. Die Ergebnisse der Etappen
  10. Fazit: Individuelle Anforderungen – individuelle Lösungen

1. Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen

Immer mehr Unternehmen setzen auf Multi-Sourcing: Outsourcing an mehrere IT-Serviceprovider. Dafür gibt es gute Gründe. Doch der Auftraggeber muss beim Multi-Sourcing verschiedene Dienstleister steuern und überwachen. Mit jedem neuen Provider steigt die Zahl der Schnittstellen – organisatorisch, technisch und prozessual.

Die Multi-Provider-Steuerung wird gegenwärtig zur Kernkompetenz in der IT. Jedoch haben viele Unternehmen daraus noch nicht den Schluss gezogen, die Aufgaben systematisch zu strukturieren und eine entsprechende Funktionsebene einzuziehen. Stattdessen wird improvisiert – mit negativen Folgen für die Leistungsfähigkeit der gesamten IT.

2. Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation

Die internen Fachleute, die die Steuerung der Dienstleister zusätzlich zu ihren anderen Aufgaben übernehmen, stoßen inzwischen in vielen Unternehmen an ihre Grenzen. Ihnen weitere Mitarbeiter zur Seite zu stellen, kostet viel Geld, löst aber das grundsätzliche Problem nicht. Denn es liegt nicht nur an der Menge der Aufgaben.

Solange die Komplexität nicht strukturell bewältigt wird, wächst die Belastung mit jeden neuen Provider weiter. Probleme mit den Services häufen sich. Die gesamte Organisation leidet. Mit zunehmendem Stress eskaliert die Situation. Die Dienstleister schieben sich gegenseitig die Schuld zu. Die IT-Organisation des Auftraggebers droht mit Vertragsstrafen. Doch die Leistungen bleiben ungenügend.

3. Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung

Die IT-Verantwortlichen müssen sich schließlich auf die Suche nach einer grundlegend neuen Lösung machen. Sie erkennen: Es braucht eine gut durchdachte Konzeption für die Multi-Provider-IT-Umgebung – die strukturierte Steuerungsfunktion durch Service-Integration ist ein Schlüssel für den Erfolg moderner IT-Organisationen.

Doch worauf kommt es bei der Service-Integrations-Funktion an? Und wie sieht der Weg zur Etablierung dieser neuen Kernfunktion aus?

4. Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management

Unternehmen, die die Herausforderungen der Multi-Providersteuerung erkannt haben und sich ihnen stellen, setzen auf den Aufbau und die Stärkung einer SIAM-Funktion. SIAM steht für „Service Integration and Management“ und ist die Verbindung zwischen interner IT und den Dienstleistern.

Das Ergebnis ist ein Ökosystem mit drei Schichten:

  1. Die interne IT-Organisation deckt die Strategieebene ab: Dies umfasst beispielsweise Kundenmanagement, Serviceportfolio, Programmmanagement, Unternehmensarchitektur.

    Entscheidungshoheit, strategische Aufgaben sowie die Leitung und Kontrolle des Service-Integrators bleiben bei der internen IT.
  2. Der Service-Integrator deckt die Integrationsebene ab: Hierzu zählen unter anderem Lieferantenmanagement und -koordination, „Ende-zu-Ende“-Berichterstattung und kontinuierliche Verbesserung. Typischerweise fokussiert die SIAM-Funktion sich auf operative und ausgewählte taktische Service-Integration-Aufgaben.

    Die Service Integrator Rolle kann intern aufgebaut und ausgeführt oder an einen externen Service Provider vergeben werden. Auch Mischformen kommen vor.
  3. Mehrere Service Provider decken die Schicht der Leistungserbringung (Delivery) ab: Beispielsweise Anwendungsentwicklung und -support, Netzwerkdienste und Hosting.

5. Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion

Je mehr IT-Service-Provider eingebunden werden, desto größer ist die Notwendigkeit, eine SIAM-Funktion aufzubauen und zu beherrschen. Ein Überblick über die Aufgaben der Funktion macht das deutlich:

  • Service-Provider operativ steuern
  • Qualität der gelieferten IT-Services transparent machen
  • Operative Governance-Meetings mit den Service-Providern leiten
  • Service-Provider in den Governance Meetings der internen IT vertreten
  • Bei Störungen im SIAM-System die schnellstmögliche Wiederherstellung koordinieren
  • Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Dienstleistern fördern
  • End-to-End-Services bereitstellen
  • Bestmögliche Wertschöpfung durch die Dienstleister sicherstellen

6. Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen

Es ist wichtig, frühzeitig in der Konzeption den angemessenen Schnitt von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen interner IT, der SIAM-Funktion und den Service-Providern zu finden. Zu Beginn des Projektes gilt es daher, erst einmal eine Vielzahl von Fragen in den Raum zu stellen. Dadurch wird schnell klar, dass der Aufbau einer Service-Integrator-Funktion ein mehrdimensionales Unterfangen ist:

  • Welche Services von welchen Service-Providern sollen durch die Service-Integrations-Funktion gesteuert werden und wann und in welchem Umfang sollen sie Teil des SIAM-Projektes sein?
  • Wie sollen die Service-Management-Werkzeuge der internen IT-Organisation mit dem Werkzeug der IT-Service-Provider verbunden werden?
  • Welches Werkzeug nutzt die Service-Integrator-Funktion selbst?
  • Welche Service Management Tools sollen auf welche Art und Weise integriert werden?
  • Welche Informationen müssen innerhalb des Ökosystems übertragen werden, um die bestmögliche Steuerung zu ermöglichen?
  • Wie kann eine Kultur der Zusammenarbeit etabliert und die Organisation auf eine integrierte Servicebereitstellung ausrichtet werden?
  • Wie können die Service-Management-Prozesse der beteiligten Unternehmen jeweils als übergreifende Prozesse aufgesetzt und operationalisiert werden, damit Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugewiesen sind?
  • Sollen operative SIAM-Aufgaben durch eine interne Funktion abgedeckt werden oder soll ein externer Service Integrator beauftragt werden?
  • Was ist bei den Service-Provider-Verträgen zu beachten?
  • Was ist das geeignete Governance-Modell (Zusammenarbeitsstruktur) für das Multi-Sourcing-Ökosystem?

Diesen Fragen müssen sich die IT-Organisationen stellen und festlegen, wie sie ihre Service Integration aufbauen wollen.  In jedem der Bereiche sind Vorgaben und Standards zu definieren. Werden all diese Dimensionen schon von Anfang an berücksichtigt und die entsprechenden Wissensträger eingebunden, hat das Projekt gut Aussichten auf Erfolg.

7. Arbeitsfelder und Arbeitspakete

Im Allgemeinen entstehen aus der Beschäftigung mit den oben genannten Fragen folgende Arbeitsfelder, die als Arbeitspakete aufgesetzt werden können:

  1. Service-Portfolio
  2. Provider-Verträge
  3. ITSM Tools & Integration
  4. End-to-End Service Management
  5. Organisations-Modell
  6. Governance-Modell
  7. Reporting & Dashboarding

8. SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration

In dem sehr empfehlenswerten Buch „SIAM Foundation Body of Knowledge“ beschreiben die Autorinnen und Autoren die typischen vier Etappen bei der Einführung der SIAM-Funktion.

  1. Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy)
    Initiierung des SIAM Transformationsprojekts, Formulierung der Schlüsselstrategien unter der Berücksichtigung der Ist-Situation
  2. Planung und Entwicklung (Plan & Build)
    Design für SIAM vervollständigt und die Planung für die Transformation
  3. Implementieren (Implement)
    Übergang vom aktuellen „as-is“-Zustand zum „to-be“-SIAM-Modell
  4. Betrieb und Anpassung (Run & Improve)
    Betrieb des SIAM-Modells, tägliche Servicebereitstellung, Prozesse, Teams und Tools sowie kontinuierliche Verbesserung

Die Etappen sind iterativ: Beispielsweise stehen die Ergebnisse der ersten Etappe in Etappe 2 auf dem Prüfstand und können auf Basis der Erkenntnisse dieser Etappe angepasst werden.

9. Die Ergebnisse der Etappen

Vertiefen wir die oben vorgestellten Schritte. Welche Ergebnisse sollten in den einzelnen Etappen mindestens erzielt werden?

  1. Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy)
    • SIAM-Projekt ist aufgesetzt
    • Strategische Ziele sind definiert
    • Governance-Anforderungen und übergeordnetes SIAM-Governance-Framework sind beschrieben
    • Prinzipien und Richtlinien für Rollen und Verantwortlichkeiten sind definiert
    • Karte bestehender IT-Services und Service-Provider liegt vor
    • Aktueller Reife- und Leistungsgrad ist geklärt
    • SIAM-Strategie ist aufgeschrieben
    • Ein erster Entwurf des SIAM-Modells liegt vor
  2. Planung und Entwicklung (Plan & Build)
    • Vollständiges Design des SIAM-Modells ist erstellt – es umfasst:
      1. Services, Service-Gruppen und Service-Provider („Service-Modell“)
      2. Ausgewählte SIAM-Struktur
      3. Prozessmodelle
      4. Rollen und Verantwortlichkeiten
      5. Governance-Modell
      6. Performancemanagement und Reporting Struktur
      7. Kooperationsmodell
      8. Werkzeugstrategie
      9. Kontinuierlicher Verbesserungsrahmen
    • Organisatorische Change-Management-Aktivitäten sind definiert
    • Service-Provider für die Service-Integrator-Funktion ist ausgewählt (oder interne Mitarbeitende sind dafür abgestellt)
    • Weitere Service Provider sind ausgewählt
  3. Implementieren (Implement)
    • Das neue operative SIAM-Modell steht und wird durch entsprechende Verträge und Vereinbarungen unterstützt.
  4. Betrieb und Anpassung (Run & Improve)
    • Die SIAM-Funktion erfüllt ihre oben beschriebenen Aufgaben. Der laufende Betrieb des bringt Berichte, Servicedaten und Prozessdaten hervor. Die Informationen werden zur Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung verwendet.

10. Fazit: Individuelle Anforderungen – individuelle Lösungen

Die Anforderungen – und die Möglichkeiten – der Unternehmen unterscheiden sich stark. Daher gibt es für den systematischen Aufbau eines Multi-Sourcing-Ökosystems mit Service-Integrations-Funktion keine „One-Size-Fits-All“-Lösung.

So entscheiden sich manche Unternehmen die Service-Integration als neue Schlüsselfunktion und Kernkompetenz intern aufzubauen. Andere verzichten darauf. Entweder, weil ihnen die Kapazitäten fehlen und sie aufgrund des Fachkräftemangels auch keine Möglichkeit sehen, das zu ändern. Oder, weil die interne IT grundsätzlich das maximale Set an operationalen Aufgaben vergeben und nur als höchste Entscheidungsinstanz involviert werden will.

Jedes Unternehmen muss den für sich passenden Ansatz finden. Entscheidend ist, überhaupt zu dem Schluss zu kommen, dass die Service-Integration systematisch aufgesetzt werden muss, um dauerhaft zufriedenstellende IT-Leistungen von den Providern zu erhalten.

Sie fragen sich, ob es auch für Sie Zeit ist, eine SIAM-Funktion aufzubauen? Nehmen Sie Kontakt zu den Autoren auf.

Frank Deleiter und Jens Wegener, Strategieberater bei Kyndryl Deutschland

Frank Deleiter

Frank Deleiter ist Strategieberater bei Kyndryl Deutschland.

Jens Wegener

Jens Wegener ist Strategieberater bei Knydryl Deutschland.

%%footer%%