Was „Service Integration and Management“(SIAM) leisten kann –und wie Sie die neue Schlüsselfunktion aufbauen

Multi-Sourcing ist für viele Unternehmen inzwischen eine Notwendigkeit. Doch mehrere IT-Dienstleister lassen sich nicht nebenbei steuern –jedenfalls nicht auf effiziente Weise. Eine SIAM-Funktion (Service Integration and Management) ist daher der neue Schlüssel zum Erfolg von IT-Organisationen.

In diesem Leitfaden lesen Sie, wie die SIAM-Funktion aufgebaut ist und welche Aufgaben sie übernimmt. Zudem lernen Sie die vier Etappen der SIAM-Roadmap kennen.

Inhalt:

  1. Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen
  2. Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation
  3. Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung
  4. Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management
  5. Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion
  6. Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen
  7. Arbeitsfelder und Arbeitspakete
  8. SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration
  9. Die Ergebnisse der Etappen
  10. Fazit: Individuelle Anforderungen – individuelle Lösungen

1. Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen

Immer mehr Unternehmen setzen auf Multi-Sourcing: Outsourcing an mehrere IT-Serviceprovider. Dafür gibt es gute Gründe. Doch der Auftraggeber muss beim Multi-Sourcing verschiedene Dienstleister steuern und überwachen. Mit jedem neuen Provider steigt die Zahl der Schnittstellen – organisatorisch, technisch und prozessual.

Die Multi-Provider-Steuerung wird gegenwärtig zur Kernkompetenz in der IT. Jedoch haben viele Unternehmen daraus noch nicht den Schluss gezogen, die Aufgaben systematisch zu strukturieren und eine entsprechende Funktionsebene einzuziehen. Stattdessen wird improvisiert – mit negativen Folgen für die Leistungsfähigkeit der gesamten IT.

2. Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation

Die internen Fachleute, die die Steuerung der Dienstleister zusätzlich zu ihren anderen Aufgaben übernehmen, stoßen inzwischen in vielen Unternehmen an ihre Grenzen. Ihnen weitere Mitarbeiter zur Seite zu stellen, kostet viel Geld, löst aber das grundsätzliche Problem nicht. Denn es liegt nicht nur an der Menge der Aufgaben.

Solange die Komplexität nicht strukturell bewältigt wird, wächst die Belastung mit jeden neuen Provider weiter. Probleme mit den Services häufen sich. Die gesamte Organisation leidet. Mit zunehmendem Stress eskaliert die Situation. Die Dienstleister schieben sich gegenseitig die Schuld zu. Die IT-Organisation des Auftraggebers droht mit Vertragsstrafen. Doch die Leistungen bleiben ungenügend.

3. Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung

Die IT-Verantwortlichen müssen sich schließlich auf die Suche nach einer grundlegend neuen Lösung machen. Sie erkennen: Es braucht eine gut durchdachte Konzeption für die Multi-Provider-IT-Umgebung – die strukturierte Steuerungsfunktion durch Service-Integration ist ein Schlüssel für den Erfolg moderner IT-Organisationen.

Doch worauf kommt es bei der Service-Integrations-Funktion an? Und wie sieht der Weg zur Etablierung dieser neuen Kernfunktion aus?

4. Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management

Unternehmen, die die Herausforderungen der Multi-Providersteuerung erkannt haben und sich ihnen stellen, setzen auf den Aufbau und die Stärkung einer SIAM-Funktion. SIAM steht für „Service Integration and Management“ und ist die Verbindung zwischen interner IT und den Dienstleistern.

Das Ergebnis ist ein Ökosystem mit drei Schichten:

  1. Die interne IT-Organisation deckt die Strategieebene ab: Dies umfasst beispielsweise Kundenmanagement, Serviceportfolio, Programmmanagement, Unternehmensarchitektur.

    Entscheidungshoheit, strategische Aufgaben sowie die Leitung und Kontrolle des Service-Integrators bleiben bei der internen IT.
  2. Der Service-Integrator deckt die Integrationsebene ab: Hierzu zählen unter anderem Lieferantenmanagement und -koordination, „Ende-zu-Ende“-Berichterstattung und kontinuierliche Verbesserung. Typischerweise fokussiert die SIAM-Funktion sich auf operative und ausgewählte taktische Service-Integration-Aufgaben.

    Die Service Integrator Rolle kann intern aufgebaut und ausgeführt oder an einen externen Service Provider vergeben werden. Auch Mischformen kommen vor.
  3. Mehrere Service Provider decken die Schicht der Leistungserbringung (Delivery) ab: Beispielsweise Anwendungsentwicklung und -support, Netzwerkdienste und Hosting.

5. Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion

Je mehr IT-Service-Provider eingebunden werden, desto größer ist die Notwendigkeit, eine SIAM-Funktion aufzubauen und zu beherrschen. Ein Überblick über die Aufgaben der Funktion macht das deutlich:

  • Service-Provider operativ steuern
  • Qualität der gelieferten IT-Services transparent machen
  • Operative Governance-Meetings mit den Service-Providern leiten
  • Service-Provider in den Governance Meetings der internen IT vertreten
  • Bei Störungen im SIAM-System die schnellstmögliche Wiederherstellung koordinieren
  • Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Dienstleistern fördern
  • End-to-End-Services bereitstellen
  • Bestmögliche Wertschöpfung durch die Dienstleister sicherstellen

6. Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen

Es ist wichtig, frühzeitig in der Konzeption den angemessenen Schnitt von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen interner IT, der SIAM-Funktion und den Service-Providern zu finden. Zu Beginn des Projektes gilt es daher, erst einmal eine Vielzahl von Fragen in den Raum zu stellen. Dadurch wird schnell klar, dass der Aufbau einer Service-Integrator-Funktion ein mehrdimensionales Unterfangen ist:

  • Welche Services von welchen Service-Providern sollen durch die Service-Integrations-Funktion gesteuert werden und wann und in welchem Umfang sollen sie Teil des SIAM-Projektes sein?
  • Wie sollen die Service-Management-Werkzeuge der internen IT-Organisation mit dem Werkzeug der IT-Service-Provider verbunden werden?
  • Welches Werkzeug nutzt die Service-Integrator-Funktion selbst?
  • Welche Service Management Tools sollen auf welche Art und Weise integriert werden?
  • Welche Informationen müssen innerhalb des Ökosystems übertragen werden, um die bestmögliche Steuerung zu ermöglichen?
  • Wie kann eine Kultur der Zusammenarbeit etabliert und die Organisation auf eine integrierte Servicebereitstellung ausrichtet werden?
  • Wie können die Service-Management-Prozesse der beteiligten Unternehmen jeweils als übergreifende Prozesse aufgesetzt und operationalisiert werden, damit Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugewiesen sind?
  • Sollen operative SIAM-Aufgaben durch eine interne Funktion abgedeckt werden oder soll ein externer Service Integrator beauftragt werden?
  • Was ist bei den Service-Provider-Verträgen zu beachten?
  • Was ist das geeignete Governance-Modell (Zusammenarbeitsstruktur) für das Multi-Sourcing-Ökosystem?

Diesen Fragen müssen sich die IT-Organisationen stellen und festlegen, wie sie ihre Service Integration aufbauen wollen.  In jedem der Bereiche sind Vorgaben und Standards zu definieren. Werden all diese Dimensionen schon von Anfang an berücksichtigt und die entsprechenden Wissensträger eingebunden, hat das Projekt gut Aussichten auf Erfolg.

7. Arbeitsfelder und Arbeitspakete

Im Allgemeinen entstehen aus der Beschäftigung mit den oben genannten Fragen folgende Arbeitsfelder, die als Arbeitspakete aufgesetzt werden können:

  1. Service-Portfolio
  2. Provider-Verträge
  3. ITSM Tools & Integration
  4. End-to-End Service Management
  5. Organisations-Modell
  6. Governance-Modell
  7. Reporting & Dashboarding

8. SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration

In dem sehr empfehlenswerten Buch „SIAM Foundation Body of Knowledge“ beschreiben die Autorinnen und Autoren die typischen vier Etappen bei der Einführung der SIAM-Funktion.

  1. Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy)
    Initiierung des SIAM Transformationsprojekts, Formulierung der Schlüsselstrategien unter der Berücksichtigung der Ist-Situation
  2. Planung und Entwicklung (Plan & Build)
    Design für SIAM vervollständigt und die Planung für die Transformation
  3. Implementieren (Implement)
    Übergang vom aktuellen „as-is“-Zustand zum „to-be“-SIAM-Modell
  4. Betrieb und Anpassung (Run & Improve)
    Betrieb des SIAM-Modells, tägliche Servicebereitstellung, Prozesse, Teams und Tools sowie kontinuierliche Verbesserung

Die Etappen sind iterativ: Beispielsweise stehen die Ergebnisse der ersten Etappe in Etappe 2 auf dem Prüfstand und können auf Basis der Erkenntnisse dieser Etappe angepasst werden.

9. Die Ergebnisse der Etappen

Vertiefen wir die oben vorgestellten Schritte. Welche Ergebnisse sollten in den einzelnen Etappen mindestens erzielt werden?

  1. Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy)
    • SIAM-Projekt ist aufgesetzt
    • Strategische Ziele sind definiert
    • Governance-Anforderungen und übergeordnetes SIAM-Governance-Framework sind beschrieben
    • Prinzipien und Richtlinien für Rollen und Verantwortlichkeiten sind definiert
    • Karte bestehender IT-Services und Service-Provider liegt vor
    • Aktueller Reife- und Leistungsgrad ist geklärt
    • SIAM-Strategie ist aufgeschrieben
    • Ein erster Entwurf des SIAM-Modells liegt vor
  2. Planung und Entwicklung (Plan & Build)
    • Vollständiges Design des SIAM-Modells ist erstellt – es umfasst:
      1. Services, Service-Gruppen und Service-Provider („Service-Modell“)
      2. Ausgewählte SIAM-Struktur
      3. Prozessmodelle
      4. Rollen und Verantwortlichkeiten
      5. Governance-Modell
      6. Performancemanagement und Reporting Struktur
      7. Kooperationsmodell
      8. Werkzeugstrategie
      9. Kontinuierlicher Verbesserungsrahmen
    • Organisatorische Change-Management-Aktivitäten sind definiert
    • Service-Provider für die Service-Integrator-Funktion ist ausgewählt (oder interne Mitarbeitende sind dafür abgestellt)
    • Weitere Service Provider sind ausgewählt
  3. Implementieren (Implement)
    • Das neue operative SIAM-Modell steht und wird durch entsprechende Verträge und Vereinbarungen unterstützt.
  4. Betrieb und Anpassung (Run & Improve)
    • Die SIAM-Funktion erfüllt ihre oben beschriebenen Aufgaben. Der laufende Betrieb des bringt Berichte, Servicedaten und Prozessdaten hervor. Die Informationen werden zur Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung verwendet.

10. Fazit: Individuelle Anforderungen – individuelle Lösungen

Die Anforderungen – und die Möglichkeiten – der Unternehmen unterscheiden sich stark. Daher gibt es für den systematischen Aufbau eines Multi-Sourcing-Ökosystems mit Service-Integrations-Funktion keine „One-Size-Fits-All“-Lösung.

So entscheiden sich manche Unternehmen die Service-Integration als neue Schlüsselfunktion und Kernkompetenz intern aufzubauen. Andere verzichten darauf. Entweder, weil ihnen die Kapazitäten fehlen und sie aufgrund des Fachkräftemangels auch keine Möglichkeit sehen, das zu ändern. Oder, weil die interne IT grundsätzlich das maximale Set an operationalen Aufgaben vergeben und nur als höchste Entscheidungsinstanz involviert werden will.

Jedes Unternehmen muss den für sich passenden Ansatz finden. Entscheidend ist, überhaupt zu dem Schluss zu kommen, dass die Service-Integration systematisch aufgesetzt werden muss, um dauerhaft zufriedenstellende IT-Leistungen von den Providern zu erhalten.

Sie fragen sich, ob es auch für Sie Zeit ist, eine SIAM-Funktion aufzubauen? Nehmen Sie Kontakt zu den Autoren auf.

Frank Deleiter und Jens Wegener, Strategieberater bei Kyndryl Deutschland

Frank Deleiter
Frank Deleiter

Frank Deleiter ist Strategieberater bei Kyndryl Deutschland.

Jens Wegener
Jens Wegener

Jens Wegener ist Strategieberater bei Knydryl Deutschland.

Schnelle, sichere und nachhaltige Digitalisierung im Gesundheitssektor: Geht das überhaupt?

Als Teil der kritischen Infrastruktur (KRITIS) ist der Gesundheitssektor unverzichtbar: Millionen Menschen allein in unserem Land verlassen sich jeden Tag auf seine Einrichtungen – und sind auf reibungslose Abläufe angewiesen. Umso entscheidender ist es, dass sich die Branche schnell, sicher und nachhaltig digitalisiert. Doch ist das überhaupt möglich? Oder widersprechen sich Digitalisierung und Krankenhausmarkt per se? 

Diese und weitere Fragen beantwortet Benedikt Ernst im Kyndryl Videointerview dem Moderator Stefan Pfeiffer. Zudem geht der Leiter IT Strategie und Transformation der Kyndryl Advisory & Implementation Services (A&IS) in Deutschland auf die Herausforderungen des Gesundheitssektors ein und stellt zwei Praxisbeispiele aus der Arbeit seines Teams vor. 

Kyndryl A&IS berät Unternehmen zur Modernisierung und zum Aufbau von modernen IT-Betriebsmodellen. Dabei profitieren die Kunden von der Erfahrung, die Kyndryl bereits im Betrieb standardisierter IT für große Unternehmen weltweit gesammelt hat. Auch im Gesundheitssektor ist dieses Wissen gefragt.

Digitalisierung sorgt für Aufbruchstimmung im Gesundheitssektor

Benedikt Ernst berichtet von der gemeinsamen Arbeit Kyndryls mit IBM an der Architektur der elektronischen Patientenakte für Krankenkassen, Gesundheitspersonal und Patienten. Ein anderes Beispiel: Derzeit begleitet Kyndryl die Universitätsmedizin Mainz bei der Transformation ihres gesamten IT-Systems.  

„Im Gesundheitssektor ist Aufbruchstimmung. Da ist Umsetzungswille.“ 

Benedikt Ernst, Kyndryl Deutschland

Um die Digitalisierung im Gesundheitssektor schnell, sicher und nachhaltig voranzutreiben, ist es laut Benedikt Ernst wichtig, die Anforderungen und Herausforderungen der Branche zu kennen. Diese sind aus Sicht des Experten: 

  1. Regionale Unterschiede: Die Gesundheitsversorgung in Deutschland ist föderal organisiert. In jedem Bundesland gibt es verschiedene Definitionen, Kategorisierungen und Herausforderungen. Es gilt, diese zu verstehen und bei der Digitalisierung zu berücksichtigen.  
  1. Schnelle Privatisierung: Im Jahr 2009 befanden sich noch 648 Krankenhäuser in der Hand öffentlicher Träger. Zehn Jahre später waren es nur noch 545. Der Krankenhausmarkt wandelt sich immer mehr von einem öffentlichen zu einem privaten Sektor. 
  1. Datenschutz als Chance: Die DSGVO ist laut dem Experten kein Showstopper. Richtig umgesetzt kann sie sogar ein Wettbewerbsvorteil sein. Schließlich zeigt man damit, dass man das Thema Datenschutz sehr ernst nimmt. 

„Schnelligkeit kriegen wir hin, indem wir von anderen Branchen lernen. Zugleich müssen wir die speziellen Anforderungen der Gesundheitsversorgung berücksichtigen. So schaffen wir eine gute Balance, um den Wandel im Gesundheitssektor voranzubringen.“ 

Benedikt Ernst, Kyndryl Deutschland

Wie Kyndryl die IT-Transformation sicherer macht und beschleunigt

Kyndryl ist mit rund 90.000 Mitarbeitenden weltweit gestartet. Ihre Expertise ist das wertvollste Asset des IBM-Spin-offs. Sie liegt zum einen im Betrieb von IT-Infrastrukturen. Zum anderen fokussieren sich IT Management Berater und Enterprise Architekten auf die Beratung zur Modernisierung und zum Aufbau neuer IT-Betriebsmodelle. Mit den Kyndryl Advisory & Implementation Services (A&IS) unterstützen sie Unternehmen bei der Transformation ihrer IT. 

Stefan Pfeiffer spricht mit Benedikt Ernst, dem Leiter IT Strategie und Transformation innerhalb von A&IS, darüber, warum es so wichtig ist, nicht bei der Beratung stehenzubleiben – sondern mit den Kunden in die Umsetzung zu gehen. Und warum alle A&IS-Projekte von Kyndryls Expertise im Infrastruktur-Betrieb profitieren. 

„Hören wir bei der Beratung auf? – Nein! Wir sind nicht nur Berater, sondern auch Umsetzer – und bringen die Erfahrung aus dem Infrastruktur-Betrieb mit.“

Benedikt Ernst, Leiter IT-Strategie und Transformation bei Kyndryl A&IS

Kyndryl berät seine Kunden zu Strategie, Prozess, Technologie und Organisation. Die Expertise aus dem Infrastruktur-Betrieb fließt in die Beratung ein – bewährte Methoden geben Sicherheit und beschleunigen den Prozess. Es folgt die Umsetzung: Kyndryl begleitet den Kunden mit seinem Know-how, bis die Transformation erfolgreich abgeschlossen ist.

Benedikt Ernst nennt das „übersetzen und umsetzen“. Im ersten Schritt gilt es das Geschäftsmodell und die heutigen und künftigen Anforderungen des Kunden zu verstehen. Diese Anforderungen werden übersetzt in IT-Strategie, -Architektur und -Prozesse – und in einen Weg der Transformation: die gemeinsame Umsetzung.

„Man muss verstehen: Was muss das Unternehmen betreiben, was braucht es für einen stabilen und sicheren Geschäftsbetrieb? Und das muss alles vorab definiert, erprobt und getestet sein.“

Benedikt Ernst, Leiter IT-Strategie und Transformation bei Kyndryl A&IS

In dem gesamten Prozess kommen die tiefgehende Expertise der Kyndryl-Experten zur Anwendung: Strategieberatung, App, Data & AI, Anwendungsmigration, Security & Resiliency, Netzwerk, Hybrid IT und mehr. Benedikt Ernst, „Berater aus Leidenschaft“, illustriert den Prozess mit zwei Beispielen aus der Arbeit mit den Kyndryl-Kunden B. Braun und Universitätsmedizin Mainz.

Und er gibt Auskunft über die wichtigsten Fragen, die viele Kunden – aller Branchen und Größen – umtreiben:

  1. Wie kann die IT-Strategie umgesetzt werden? Wie können wir die nötigen Skills aufbauen?
  2. Wie schaffen wir den Move in die Cloud und die Zentralisierung unserer IT?
  3. Welche IT-Komponenten haben wir eigentlich und wie sind die wechselseitigen Abhängigkeiten?

Weitere Gespräche mit Expertinnen und Experten aus dem Kyndryl Consulting-Bereich finden Sie hier und hier.

Digitalisierung in der Finanzbranche – Innovationen für die Zukunft

Der Megatrend Digitalisierung nimmt sich eine Branche nach der anderen vor und verändert diese nachhaltig. Unternehmen sollten diese Herausforderung annehmen und sich intensiv mit Innovationen, neuen Geschäftsmodellen und innovativer IT-Infrastruktur beschäftigen. Das betrifft natürlich auch die Finanzbranche.

Komplexität als Haupttreiber der Digitalisierung in der Finanzbranche

Ein Haupttreiber für Innovationen bei den Banken ist die steigende Komplexität, die mit der Digitalisierung in der Finanzbranche einhergeht. Neue und alte Technologien und Prozesse müssen miteinander verwoben werden. Erschwert wird das ganze durch die weitreichenden Regularien, die der Branche auferlegt sind. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) hat ein besonderes Augenmerk auf die digitale Transformation bei Banken gelegt, insbesondere hinsichtlich der Anforderungen an alle IT-Systeme, an das Risikomanagements und die Sicherheit. Die BaFin stellt sicher, dass alle Prozesse sicher sind und sich keine möglichen Lücken für Angriffe auftun.

Bank To Go – immer und überall

Die erwähnte Komplexität entsteht auch durch die höheren Anforderungen der Kunden, die heute Servicedienstleistungen ihrer Banken über mehrere Kanäle hinweg erwarten. Für Bankgeschäfte in eine Filialen zu gehen, empfinden gerade junge Kunden als nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen nutzen sie Onlinedienste und mobile Geräte wie Smartphones und Smartwatches: Kunden möchten Überweisungen, Daueraufträge oder Bezahlvorgänge von jedem Ort aus und zu jeder Zeit ausführen können – und das in Echtzeit und möglichst einfach. Das Angebot solcher Dienste ist deshalb für die Finanzbranche unerlässlich. Jeder zusätzliche Kanal erfordert jedoch auch mehr Aufwand, um eine reibungslose Verfügbarkeit zu gewährleisten.

Hinzu kommen technische Herausforderungen, die gemeistert werden müssen, um reibungslose Kundenerlebnisse zu ermöglichen. Hierbei können Multi-Cloud- und hybride Cloud-Systeme entscheidend unterstützen. Verschiedene Provider und unterschiedliche Infrastrukturen mit bestehenden Angeboten zu kombinieren, ist keine leichte Aufgabe und erfordert eine bewusste und umsichtige Integration. Zusätzlich gibt es für die Bankenbranche zunehmend Konkurrenz von Fintech-Unternehmen und Angeboten wie Paypal oder ApplePay. Hier müssen traditionelle Banken „mithalten“.

Digitale Fintechs sind Herausforderung und Chance

Gerade die Fintechs zeigen, dass es viele neue Technologien in der Bankenbranche gibt,  die das traditionelle Bankengeschäft bedrohen oder zumindest nachhaltig verändern. Dieses ist oft geprägt von starren Prozessen, die einer digitalen Entwicklung im Weg stehen. Um als Dienstleister relevant zu bleiben, müssen sich Banken allerdings auf Veränderungen einlassen und diese als Chance begreifen. Veraltete Systeme brauchen Modernisierung, und um den neuen Anforderungen zu begegnen,  müssen IT und Führungsebene gemeinsam an einem Strang ziehen.

Hohe Priorität sollte dabei die Vernetzung verschiedener Systeme haben, um das Kundenerlebnis in den Vordergrund zu rücken. Die Lösung hierfür ist die Verankerung von Innovationen in die generelle IT-Strategie. Somit begegnen die Unternehmen den Neuheiten auf dem Markt nicht nur reaktiv, sondern als festen Bestandteil einer zukunftsorientierten Entwicklung. Diese Strategien können etwa auch beinhalten, mit Fintechs zusammenzuarbeiten, die inzwischen fester Bestandteil des Finanzsystems sind.

Digitalisierung als Herausforderung – Die Banken sind nicht alleine

Bei der Digitalisierung in der Finanzbranche gibt es viele Aufgaben zu bewältigen. Experten, die große Erfahrung mit den Hürden und Herausforderungen im modernen Finanzwesen haben, können bei der Umsetzung von IT-Strategien unterstützen. Kyndryl hat einen breiten Erfahrungsschatz rund um das komplexe Thema Modernisierungen im Finanzwesen. Experten wie Beyza Erkul, IT Management Consultant bei Kyndryl in Deutschland, helfen dabei, eine moderne, sichere und einfache Anwendungslandschaft für Banken zu schaffen und damit die notwendigen Innovationen zu ermöglichen.

Videogespräch mit Beyza Erkul zu den Herausforderungen der Finanzbranche in Sachen Digitalisierung

Dies ist der zweite Beitrag in unserer Reihe zu den Herausforderungen der Digitalisierung in bestimmten Branchen. Den ersten Teil zur Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung finden Sie hier.

Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung: „Es braucht Pragmatismus und Mut.“

Andreas Gräf ist Consultant bei Kyndryl in Deutschland und Experte für Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung. Im Kyndryl Videointerview spricht er über den Stellenwert, den das Thema Digitalisierung für die neue Bundesregierung haben sollte und wo die Ampel-Koalition ansetzen sollte, um den Staat und seine Verwaltung zu modernisieren.

Andreas bewertet den Koalitionsvertrag von SPD, Grünen und FDP aus digitaler Sicht und gibt einen Überblick über die Herausforderungen, denen sich die öffentliche Verwaltung bei der Umsetzung digitaler Maßnahmen ausgesetzt sieht.

Ich freue mich, wenn die Koalition jetzt bald in die Umsetzung geht. Und das, was es braucht, ist Pragmatismus und Mut.

Andreas Gräf, Kyndryl Deutschland

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Zum Schluss des Gesprächs geht es um das zweite große Thema der neuen Bundesregierung: die Nachhaltigkeit. Andreas beschreibt das Spannungsverhältnis, das auf den ersten Blick zwischen den beiden Zielen Digitalisierung und Klimaschutz besteht, und wie diese Spannung aufgelöst werden kann (siehe dazu auch den aktuellen Beitrag der Autorin Leonie Hermann zum Thema Green Cloud Computing), denn am Ende gilt:

„Die Digitalisierung bietet auch beim Klimaschutz Chancen ohne Ende, man muss sie nur offen und mutig angehen.“

Andreas Gräf, Kyndryl Deutschland