Hybrid- und Multi-Cloud-Modelle setzen sich durch – allerdings stellt die Netzwerkstruktur eine Herausforderung für die IT dar: Wie binde ich die unterschiedlichen Clouds so an, dass für alle Cloud Services eine optimale Performance bei geringem Administrationsaufwand sichergestellt ist? Unser Kollege Ulf-Carsten Geiser zeigt die Lösung auf.
Beim Thema Cloud ist wie immer viel Bewegung drin; SAP möchte mit “Rise with SAP” durchstarten, Russland gibt sich alle Mühe, die Internetsperren zu umgehen und die EU versucht die Digitalkonzerne einzubremsen während die Umsatzzahlen für Cloud-Dienste momentan nur einen Weg kennen – den nach oben.
Last but not least beleuchtet Michael Kroker den Markt der Unternehmenssoftware.
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Nach der Osterpause beschäftigen wir uns vor allem mit dem Arbeitsplatz der Zukunft sowie dem omnipräsenten Thema Cybersicherheit. Dazu zwei Beiträge unserer Kollegen Lukas Sela und Dominik Bredel, der im “All about Security” Podcast zu hören ist. Die Funkschau bleuchtet eine Studie zur Zukunft der Arbeit während Michael Kroker eine Einschätzung trifft, wer in diesem Bereich das Nachsehen haben könnte.
Weitere Themen diese Woche: Investitionen in Cybersicherheit. Die Eröffnung des Rechenzentrums der Ruhr-Universität Bochum unter Beteiligung von Kyndryl sowie ein Podcast zum Thema Rechenzentren & Nachhaltigkeit.
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Wie wir arbeiten und wo wir arbeiten, hat sich in der Geschichte noch nie in einer derartigen Dramatik und Geschwindigkeit verändert wie in der ersten Jahreshälfte 2020. Es fand eine Art entgegengesetzte Industrialisierung statt. Statt einer Zentralisierung der Mitarbeiter von zu Hause an den Arbeitsplatz, fand eine Dezentralisierung vom Büro ins Home-Office statt. Vor der Corona-Pandemie nutzten bei einem Großteil der Unternehmen niemand oder nur sehr wenige der Mitarbeiter das Home-Office. Das komplette Gegenteil erlebt man seit Beginn der Pandemie. Jetzt arbeitet ein Großteil der Angestellten von zu Hause aus. Der Anteil der Beschäftigten, die kein Home-Office nutzen, hat sich halbiert. Wie wird der Arbeitsplatz der Zukunft zu einem Erfolgsmodell?
Home-Office – Jetzt mehr als eine Notlösung
Der Wechsel ins Home-Office musste schnell gehen. Binnen weniger Tage musste bei vielen Unternehmen eine Notlösung etabliert werden, die es möglichst vielen Mitarbeitern erlaubt von zu Hause zu arbeiten. Nach über zwei Jahren im Einsatz, funktionieren dieses Home-Office-Modell so gut, dass bei einer Umfrage 75 % der Mitarbeiter angaben, mindestens genauso produktiv zu sein, wie im Büro. Neben der Produktivität der Mitarbeiter stieg auch die Zufriedenheit der Kunden an.
Dennoch gibt es Schattenseiten – Die ursprüngliche Notlösung steht auf einem bröckelnden Fundament. Die IT der Unternehmen war und ist nicht richtig auf Remote-Work oder Hybrid-Work ausgelegt. Nötige Veränderungen in Abläufen, Prozessen oder Firmenkultur wurden gar nicht oder nur ansatzweise vorgenommen.
Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden bedingen sich
Neben der Produktivität und Kundenzufriedenheit stieg auch die mentale Belastung der Mitarbeiter. Fünf Tage pro Woche ins Büro zurückkehren wollen die Mitarbeiter allerdings auch nicht. Sie haben die Vorteile von Home-Office kennen- und schätzen gelernt. 26% der Mitarbeiter in Europa gaben sogar an, dass sie den Job wechseln würden, sollte ihr Arbeitgeber kein Home-Office anbieten.
Eine weitere Anforderung der Mitarbeiter ist ein konsumentenähnliches Nutzererlebnis. Eine gute, so genannte „Employee Experience“ wirkt sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die Customer Experience, also die Kunden, aus. Auch aus diesem Grund ist es sehr sinnvoll, in die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem (digitalen) Arbeitsplatz der Zukunft zu investieren.
Neun von Zehn Unternehmen setzen für den Arbeitsplatz der Zukunft auf Hybrid-Work-Modelle
Die Zukunft der Arbeit wird hybrid sein, also eine Mischung aus Anwesenheit im Büro und Home-Office. Zusätzlich zu den bereits genannten Punkten ergeben sich für Arbeitgeber dadurch weitere Vorteile. Die Kosten für Immobilien sind bis zu 30% niedriger, der Zugang zum Arbeitsmarkt ist besser und durch den Wegfall von Arbeitswegen verringert sich der ökologische Fußabdruck. Außerdem steigt die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Und hybrides Arbeiten kann eine dynamische und agile Organisation mit cross-funktionalen Teams fördern, die näher am Kunden sind.
„Bad Companies are destroyed by crisis. Good companies survive them. Great companies are improved by them.“
Andy Grove, Mitbegründer von Intel
Dies zeigt: Eine neue, dauerhafte, hybride Lösung zu etablieren ist unausweichlich. Diese Ansicht teilen neun von zehn Unternehmen. Dabei ist eine organisierte Herangehensweise elementar, die die Meinung der Mitarbeiter berücksichtigt, sowie Richtlinien, Erwartungshaltung und Vorhaben klar kommuniziert. Die Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess ist auf viele Arten möglich: Projektdiskussionen, Ideenaustausch, Networking, Mentoring oder Coaching.
Hybrid Work – Somewhere, anywhere
In neuen Arbeitsmodellen ist der Ort nicht essenziell, viel wichtiger ist die Veränderung hin zu einer digitalen Arbeitsweise. Bisher hat der Arbeitgeber die Büroausstattung, Informationen und Kollegen bereitgestellt. In Zukunft müssen sowohl die Arbeit als solche, als auch die Mitarbeiter von einem physischen Ort entkoppelt werden. Durch das Design intelligenter, hybrider Arbeitsplätze, werden die Mitarbeiter befähigt, nahtlos, sicher und mit den benötigten Ressourcen kollaborativ zu arbeiten. Und das unabhängig von ihren tatsächlichen physischen Aufenthaltsorten.
Daraus ergeben sich für den Arbeitsplatz der Zukunft eine geographische Unabhängigkeit und ein schnellerer Austausch von Informationen und Daten. Zudem der nicht so offensichtliche, aber nicht weniger relevante Vorteil einer nie dagewesen Simplizität bei der Erstellung cross-funktionaler Teams, die nach dem zu lösenden Problem organisiert und gestaltet werden können.
Hierbei muss die Art der Arbeit beachtet werden. Bei Hybrid Work muss man unterscheiden zwischen „somewhere“-Arbeit, welche an einem bestimmten Ort erfolgen muss (z.B. Vor-Ort-Service), und „anywhere“-Arbeit, die von überall erledigt werden kann.
Bei der Ausgestaltung von Produktivitätseinbußen auf der einen Seite und Bestärkung der Unternehmenskultur und Innovationsförderung auf der anderen Seite muss man eine gute Balance finden.
Das Vertrauen in die Mitarbeiter wird wichtiger in einer hybriden Arbeitswelt
Neben diesem theoretischen Rahmen existieren bereits heute konkrete Elemente des Hybrid Workspace von morgen. Ein automatisierter IT-Service und IT-Support, Tools für Kollaboration und Kommunikation, die mit anderen Applikationen und Plattformen verknüpft sind, End-User Device Management und Desktop-Virtualisierung sind essenzielle Ressourcen. Um die angesprochene Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Employee Experience, zu messen und zu verbessern, müssen Service Level Agreements durch Experience Level Agreements (XLA) ergänzt oder durch diese ersetzt werden. Auf diese Weise wird nicht der Output quantitativ, sondern der Outcome qualitativ gemessen.
Dieselbe veränderte Betrachtung ist außerdem in der Führung wichtig. Physische Anwesenheit kann nicht mehr als Indiz für Leistung stehen. Diesen veränderten Anforderungen an Führungskräfte muss beispielsweise durch Trainings begegnet werden. Zudem könnten hierarchische Strukturen in einem Hybrid-Work-System obsolet werden. Das Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Autonomie wird steigen müssen.
Weiterhin müssen Prozesse zwangsläufig an die veränderten Anforderungen angepasst werden und optimaler Weise sollte das kontinuierlich iteriert werden. Künstliche Intelligenz kann bei vielen Prozessen und Applikationen unterstützen.
Mitarbeiter einbeziehen und Herausforderungen meistern
Da Hybrid Work ein breites Spektrum an Arbeitsweisen abdeckt, ist es wichtig, den verschiedenen Anforderungen der Mitarbeiter so offen wie möglich zu begegnen. Durch die verschiedenen Vorlieben bei der Wahl des Arbeitsorts sollten keine Nachteile entstehen. Mitarbeiter, die fast ausschließlich im Home-Office arbeiten wollen oder müssen, sollten ebenso unterstützt werden, wie jene, die regelmäßig das Büro besuchen. Außerdem sollten Programme zur Gesundheitsförderung beibehalten oder sogar ausgebaut werden.
Das zeigt: Bei der zukünftigen Gestaltung wie wir arbeiten gibt es vieles zu beachten und einige Hürden zu meistern. Die größten Herausforderungen, die bereits heute für den Arbeitsplatz der Zukunft bestehen und noch an Bedeutung gewinnen werden, sind mangelnder IT-Support, sicherer Zugriff von überall auf Daten, Applikationen und Inhalte, sowie die Sichtbarkeit von IT-Assets.
Diese bereits heute zu meistern, schafft eine solide Grundlage für zusätzliche Veränderungen.
Lukas ist Sales Representative / Solution Sales Specialist Digital Workplace Services bei Kyndryl in Deutschland. Davor war er dualer Student bei IBM im Studienfach Digital Business Management.
Neulich sagte ein Teamleiter beim gemeinsamen Abendessen zu mir, dass er gerne mehr Frauen einstellen möchte, sich aber keine für die offenen Stellen bei ihm bewirbt. Und die Statistik gibt ihm recht: Tatsächlich liegt der Anteil von Arbeitnehmerinnen in der deutschen IT-Branche lediglich bei 18% und damit unter dem internationalen Durchschnitt. Wie lässt sich das ändern? Auf der Suche nach Antworten habe ich auch mit Kolleginnen bei Kyndryl in Deutschland über ihre persönlichen Erfahrungen in der IT gesprochen.
Gegen die Klischees: Die IT ist vielfältig
Ich persönlich dachte immer, dass es die Klischees sind, die Frauen davon abhalten, sich für technische Berufe zu entscheiden: Wenn man an IT denkt, hat man gleich die Vorstellung vor Augen von Nerds in Kapuzenpullis hinter Computern. Dabei ist IT viel mehr als etwa das isolierte Entwickeln von Software: Projektmanagement, digitales Marketing, Sales und vieles mehr gehören genauso zur IT-Branche.
Und heutzutage kann man sich keine Abteilung in einem Unternehmen und keine Branche mehr vorstellen, in der die IT keine zentrale Rolle spielen. Deshalb ist es wichtig und notwendig, Frauen für die IT zu begeistern und ihnen die Angst vor der „Technik“ zu nehmen. Am besten so früh wie möglich, also sollten wir schon bei den Schülerinnen anfangen. Denn die ganze Branche profitiert davon: Diversität schafft neue Sichtweisen und steigert damit auch die Kreativität in Teams.
Für mich ist vor allem die Dynamik in der IT-Welt sehr spannend. Ich habe in meiner Rolle als Partnerin im Bereich Business Development bei Kyndryl die Möglichkeit, dank meiner Kund:innen unterschiedliche Branchen und deren Kerngeschäft kennen zu lernen. Man hat bei Kyndryl die Möglichkeit, den Schwerpunkt dort zu legen, wo man sein Interesse hat. Meine Kollegin Mona Lisa Merkert, Customer Unit Leader Consumer & Industrial bei Kyndryl in Deutschland, hat es sehr schön im Interview formuliert, als ich sie fragte, was sie an der IT fasziniert und ob man eine Überfliegerin sein muss, um Informatik zu verstehen:
Faszination für das Tempo der Veränderung
„Was mich vor allem fasziniert, ist das Tempo, mit dem sich alles weiterentwickelt: Was in meiner Kindheit Science Fiction war, ist für meine Kinder heute schon wieder „out“. Es gibt so viele Möglichkeiten, die die IT jeder Einzelnen von uns eröffnet, sei es über Smart Home oder über Telekommunikationstechniken, die uns jederzeit mit Freunden und Familie auf der ganzen Welt in Kontakt bleiben lassen. Und ohne IT kann das Geschäft von Unternehmen unabhängig von der Größe oder der Branche, schlicht nicht mehr funktionieren.
Und zur Frage mit der Überfliegerin: Das kommt natürlich stark auf die Definition von „Verstehen“ an. Auch ich als Nicht-Informatikerin habe ein gewisses IT-Verständnis, eben auf der Ebene, die mich mit meinen Kund:innen über deren Anforderungen und Themen reden lässt. Das wiederum macht auch Unternehmen wie Kyndryl aus: Jede(r) wird im Idealfall dort eingesetzt, wo die eigenen Stärken liegen, wo die Arbeit Spaß macht und man so einen erfolgreichen Beitrag zum großen Ganzen leisten kann.“
Mona Lisa Merkert, Customer Unit Leader Consumer & Industrial bei Kyndryl in Deutschland
Und ja, ihr habt richtig gelesen: Mona Lisa ist Mama von zwei Kindern. Sie kann Beruf und Privatleben sehr gut unter einen Hut bringen und hat eine steile Karriere bei Kyndryl gemacht. Und IT-Fachfrauen sind sogar mit ihrer Work-Life Balance sehr zufrieden: Dies gilt für mehr als die Hälfte der Frauen in der Branche, weil sie Beruf und Privatleben miteinander vereinbaren können.
Vorbilder prägen den eigenen Berufswunsch
Auch die Behauptung, dass Frauen grundsätzlich keine Ahnung von Technik haben, stimmt nicht. In Ländern wie Malaysia, Oman oder den Vereinigten Arabischen Emiraten studieren mehr Frauen Mathematik, Natur- oder Ingenieurwissenschaften als in Deutschland. Ein Drittel der Informatikabsolvent:innen in der Türkei sind Frauen.
Ich persönlich wurde sehr von meinem Bruder geprägt, der heute Ingenieur ist und auch seit Jahren in der IT arbeitet. Er konnte mir die technischen Themen so erklären, dass ich es verstand. Da habe ich gemerkt, dass man für einen Job in der IT kein Nerd sein muss. Meine Kollegin Anne Böhme ist Senior IT Architektin für nationale und internationale Projekte sowie Technical Leader bei Kyndryl in Deutschland und hatte eine ähnliche Erfahrung. Auch sie wurden von ihrem Bruder und ihrem Vater geprägt und es hat keine Rolle gespielt, dass sie eine Frau ist. Nebenbei bemerkt: Auch Anne kann bei Kyndryl Karriere und Privatleben sehr gut unter einen Hut bringen. Sie ist Mama von zwei Mädchen.
Auch Quereinsteigerinnen sind gefragt
Man muss aber nicht von Kindesbeinen an mit IT in Berührung kommen, einen Ingenieur oder eine Ingenieurin in der Familie haben, um sich später für einen Beruf in der IT zu entscheiden. Barbara Koch, Talent Academy Leader bei Kyndryl in Deutschland, ist der lebende Beweis dafür. Sie hat nach der Schule den Beruf der Bankkauffrau gelernt und hat nach einer Weiterbildung als System Engineer die E-Mail-Infrastruktur einer Bank aufgebaut. So hat sie ihre Karriere in der IT-Branche weitergeführt. Heute ist Barbara Talent Academy Leader und sorgt dafür, dass Kyndryls sich weiterbilden können.
Bei Kyndryl muss man kein Nerd sein, die Arbeit ist nicht monoton und wir können ortsunabhängig arbeiten, um auch Zeit für Familie und Hobbys zu haben. An dieser Stelle möchte ich mich dem Aufruf meiner Kollegin Anne Böhme an die Frauen und Mädchen anschließen: „Seid mutig, glaubt an euch und geht euren eigenen Weg!“
Denn wie sagte einst die Pionierin der Computerprogrammierung Grace Hopper:
„Ein Schiff im Hafen ist sicher, aber dafür sind Schiffe nicht gedacht.“
Semra Özkaya
Semra Özkaya ist Business Development Partnerin bei Kyndryl Deutschland. Ihre Aufgabe ist der Kundenaufbau mit Kunden, wo noch kein Geschäft ist. Sie hat Wirtschaftswissenschaften an der Universität Duisburg studiert und ist Diplom Ökonomin.
Multi-Sourcing ist für viele Unternehmen inzwischen eine Notwendigkeit. Doch mehrere IT-Dienstleister lassen sich nicht nebenbei steuern –jedenfalls nicht auf effiziente Weise. Eine SIAM-Funktion (Service Integration and Management) ist daher der neue Schlüssel zum Erfolg von IT-Organisationen.
In diesem Leitfaden lesen Sie, wie die SIAM-Funktion aufgebaut ist und welche Aufgaben sie übernimmt. Zudem lernen Sie die vier Etappen der SIAM-Roadmap kennen.
Inhalt:
Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen
Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation
Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung
Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management
Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion
Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen
Arbeitsfelder und Arbeitspakete
SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration
1. Ist-Zustand: Multi-Sourcing führt zu Multi-Schnittstellen
Immer mehr Unternehmen setzen auf Multi-Sourcing: Outsourcing an mehrere IT-Serviceprovider. Dafür gibt es gute Gründe. Doch der Auftraggeber muss beim Multi-Sourcing verschiedene Dienstleister steuern und überwachen. Mit jedem neuen Provider steigt die Zahl der Schnittstellen – organisatorisch, technisch und prozessual.
Die Multi-Provider-Steuerung wird gegenwärtig zur Kernkompetenz in der IT. Jedoch haben viele Unternehmen daraus noch nicht den Schluss gezogen, die Aufgaben systematisch zu strukturieren und eine entsprechende Funktionsebene einzuziehen. Stattdessen wird improvisiert – mit negativen Folgen für die Leistungsfähigkeit der gesamten IT.
2. Die Folgen: Überlastung, zunehmende Service-Probleme und Eskalation
Die internen Fachleute, die die Steuerung der Dienstleister zusätzlich zu ihren anderen Aufgaben übernehmen, stoßen inzwischen in vielen Unternehmen an ihre Grenzen. Ihnen weitere Mitarbeiter zur Seite zu stellen, kostet viel Geld, löst aber das grundsätzliche Problem nicht. Denn es liegt nicht nur an der Menge der Aufgaben.
Solange die Komplexität nicht strukturell bewältigt wird, wächst die Belastung mit jeden neuen Provider weiter. Probleme mit den Services häufen sich. Die gesamte Organisation leidet. Mit zunehmendem Stress eskaliert die Situation. Die Dienstleister schieben sich gegenseitig die Schuld zu. Die IT-Organisation des Auftraggebers droht mit Vertragsstrafen. Doch die Leistungen bleiben ungenügend.
3. Gesucht: Ein strukturelles Konzept für die Multi-Provider-IT-Umgebung
Die IT-Verantwortlichen müssen sich schließlich auf die Suche nach einer grundlegend neuen Lösung machen. Sie erkennen: Es braucht eine gut durchdachte Konzeption für die Multi-Provider-IT-Umgebung – die strukturierte Steuerungsfunktion durch Service-Integration ist ein Schlüssel für den Erfolg moderner IT-Organisationen.
Doch worauf kommt es bei der Service-Integrations-Funktion an? Und wie sieht der Weg zur Etablierung dieser neuen Kernfunktion aus?
4. Die Lösung heißt SIAM: Service Integration and Management
Unternehmen, die die Herausforderungen der Multi-Providersteuerung erkannt haben und sich ihnen stellen, setzen auf den Aufbau und die Stärkung einer SIAM-Funktion. SIAM steht für „Service Integration and Management“ und ist die Verbindung zwischen interner IT und den Dienstleistern.
Das Ergebnis ist ein Ökosystem mit drei Schichten:
Die interne IT-Organisation deckt die Strategieebene ab: Dies umfasst beispielsweise Kundenmanagement, Serviceportfolio, Programmmanagement, Unternehmensarchitektur.
Entscheidungshoheit, strategische Aufgaben sowie die Leitung und Kontrolle des Service-Integrators bleiben bei der internen IT.
Der Service-Integrator deckt die Integrationsebene ab: Hierzu zählen unter anderem Lieferantenmanagement und -koordination, „Ende-zu-Ende“-Berichterstattung und kontinuierliche Verbesserung. Typischerweise fokussiert die SIAM-Funktion sich auf operative und ausgewählte taktische Service-Integration-Aufgaben.
Die Service Integrator Rolle kann intern aufgebaut und ausgeführt oder an einen externen Service Provider vergeben werden. Auch Mischformen kommen vor.
Mehrere Service Provider decken die Schicht der Leistungserbringung (Delivery) ab: Beispielsweise Anwendungsentwicklung und -support, Netzwerkdienste und Hosting.
5. Die wichtigsten Aufgaben der SIAM-Funktion
Je mehr IT-Service-Provider eingebunden werden, desto größer ist die Notwendigkeit, eine SIAM-Funktion aufzubauen und zu beherrschen. Ein Überblick über die Aufgaben der Funktion macht das deutlich:
Service-Provider operativ steuern
Qualität der gelieferten IT-Services transparent machen
Operative Governance-Meetings mit den Service-Providern leiten
Service-Provider in den Governance Meetings der internen IT vertreten
Bei Störungen im SIAM-System die schnellstmögliche Wiederherstellung koordinieren
Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Dienstleistern fördern
End-to-End-Services bereitstellen
Bestmögliche Wertschöpfung durch die Dienstleister sicherstellen
6. Projekt-Start: Am Anfang viele Fragen
Es ist wichtig, frühzeitig in der Konzeption den angemessenen Schnitt von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen interner IT, der SIAM-Funktion und den Service-Providern zu finden. Zu Beginn des Projektes gilt es daher, erst einmal eine Vielzahl von Fragen in den Raum zu stellen. Dadurch wird schnell klar, dass der Aufbau einer Service-Integrator-Funktion ein mehrdimensionales Unterfangen ist:
Welche Services von welchen Service-Providern sollen durch die Service-Integrations-Funktion gesteuert werden und wann und in welchem Umfang sollen sie Teil des SIAM-Projektes sein?
Wie sollen die Service-Management-Werkzeuge der internen IT-Organisation mit dem Werkzeug der IT-Service-Provider verbunden werden?
Welches Werkzeug nutzt die Service-Integrator-Funktion selbst?
Welche Service Management Tools sollen auf welche Art und Weise integriert werden?
Welche Informationen müssen innerhalb des Ökosystems übertragen werden, um die bestmögliche Steuerung zu ermöglichen?
Wie kann eine Kultur der Zusammenarbeit etabliert und die Organisation auf eine integrierte Servicebereitstellung ausrichtet werden?
Wie können die Service-Management-Prozesse der beteiligten Unternehmen jeweils als übergreifende Prozesse aufgesetzt und operationalisiert werden, damit Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugewiesen sind?
Sollen operative SIAM-Aufgaben durch eine interne Funktion abgedeckt werden oder soll ein externer Service Integrator beauftragt werden?
Was ist bei den Service-Provider-Verträgen zu beachten?
Was ist das geeignete Governance-Modell (Zusammenarbeitsstruktur) für das Multi-Sourcing-Ökosystem?
Diesen Fragen müssen sich die IT-Organisationen stellen und festlegen, wie sie ihre Service Integration aufbauen wollen. In jedem der Bereiche sind Vorgaben und Standards zu definieren. Werden all diese Dimensionen schon von Anfang an berücksichtigt und die entsprechenden Wissensträger eingebunden, hat das Projekt gut Aussichten auf Erfolg.
7. Arbeitsfelder und Arbeitspakete
Im Allgemeinen entstehen aus der Beschäftigung mit den oben genannten Fragen folgende Arbeitsfelder, die als Arbeitspakete aufgesetzt werden können:
Service-Portfolio
Provider-Verträge
ITSM Tools & Integration
End-to-End Service Management
Organisations-Modell
Governance-Modell
Reporting & Dashboarding
8. SIAM-Roadmap: In vier Etappen zur Service-Integration
In dem sehr empfehlenswerten Buch „SIAM Foundation Body of Knowledge“ beschreiben die Autorinnen und Autoren die typischen vier Etappen bei der Einführung der SIAM-Funktion.
Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy) Initiierung des SIAM Transformationsprojekts, Formulierung der Schlüsselstrategien unter der Berücksichtigung der Ist-Situation
Planung und Entwicklung (Plan & Build) Design für SIAM vervollständigt und die Planung für die Transformation
Implementieren (Implement) Übergang vom aktuellen „as-is“-Zustand zum „to-be“-SIAM-Modell
Betrieb und Anpassung (Run & Improve) Betrieb des SIAM-Modells, tägliche Servicebereitstellung, Prozesse, Teams und Tools sowie kontinuierliche Verbesserung
Die Etappen sind iterativ: Beispielsweise stehen die Ergebnisse der ersten Etappe in Etappe 2 auf dem Prüfstand und können auf Basis der Erkenntnisse dieser Etappe angepasst werden.
9. Die Ergebnisse der Etappen
Vertiefen wir die oben vorgestellten Schritte. Welche Ergebnisse sollten in den einzelnen Etappen mindestens erzielt werden?
Untersuchung und Strategie (Discovery & Strategy)
SIAM-Projekt ist aufgesetzt
Strategische Ziele sind definiert
Governance-Anforderungen und übergeordnetes SIAM-Governance-Framework sind beschrieben
Prinzipien und Richtlinien für Rollen und Verantwortlichkeiten sind definiert
Karte bestehender IT-Services und Service-Provider liegt vor
Aktueller Reife- und Leistungsgrad ist geklärt
SIAM-Strategie ist aufgeschrieben
Ein erster Entwurf des SIAM-Modells liegt vor
Planung und Entwicklung (Plan & Build)
Vollständiges Design des SIAM-Modells ist erstellt – es umfasst:
Services, Service-Gruppen und Service-Provider („Service-Modell“)
Ausgewählte SIAM-Struktur
Prozessmodelle
Rollen und Verantwortlichkeiten
Governance-Modell
Performancemanagement und Reporting Struktur
Kooperationsmodell
Werkzeugstrategie
Kontinuierlicher Verbesserungsrahmen
Organisatorische Change-Management-Aktivitäten sind definiert
Service-Provider für die Service-Integrator-Funktion ist ausgewählt (oder interne Mitarbeitende sind dafür abgestellt)
Weitere Service Provider sind ausgewählt
Implementieren (Implement)
Das neue operative SIAM-Modell steht und wird durch entsprechende Verträge und Vereinbarungen unterstützt.
Betrieb und Anpassung (Run & Improve)
Die SIAM-Funktion erfüllt ihre oben beschriebenen Aufgaben. Der laufende Betrieb des bringt Berichte, Servicedaten und Prozessdaten hervor. Die Informationen werden zur Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung verwendet.
Die Anforderungen – und die Möglichkeiten – der Unternehmen unterscheiden sich stark. Daher gibt es für den systematischen Aufbau eines Multi-Sourcing-Ökosystems mit Service-Integrations-Funktion keine „One-Size-Fits-All“-Lösung.
So entscheiden sich manche Unternehmen die Service-Integration als neue Schlüsselfunktion und Kernkompetenz intern aufzubauen. Andere verzichten darauf. Entweder, weil ihnen die Kapazitäten fehlen und sie aufgrund des Fachkräftemangels auch keine Möglichkeit sehen, das zu ändern. Oder, weil die interne IT grundsätzlich das maximale Set an operationalen Aufgaben vergeben und nur als höchste Entscheidungsinstanz involviert werden will.
Jedes Unternehmen muss den für sich passenden Ansatz finden. Entscheidend ist, überhaupt zu dem Schluss zu kommen, dass die Service-Integration systematisch aufgesetzt werden muss, um dauerhaft zufriedenstellende IT-Leistungen von den Providern zu erhalten.
Sie fragen sich, ob es auch für Sie Zeit ist, eine SIAM-Funktion aufzubauen? Nehmen Sie Kontakt zu den Autoren auf.
Frank Deleiter und Jens Wegener, Strategieberater bei Kyndryl Deutschland
Frank Deleiter
Frank Deleiter ist Strategieberater bei Kyndryl Deutschland.
Die Kapazitäten von Rechenzentren sind von 2010 bis 2020 um stolze 84 Prozent gestiegen. Laut einer aktuellen Bitkom-Studie zum Entwicklungsstand in Deutschland gelten sie als Rückgrat der Digitalisierung. Sie müssen den wachsenden Bedarf an digitalen Anwendungen in der Wirtschaft und bei Verbrauchern decken können und haben dadurch großen Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung. Mit dieser Entwicklung müssen Rechenzentren also mithalten können. Aber wo geht die Reise hin? Worauf müssen sich Betreiber in Zukunft einstellen? Und welche Rolle spielen Nachhaltigkeit und Ökosysteme bei der Realisierung neuer, größerer Standorte?
Die Antworten darauf gibt Oxana Winkler, Projektmanagerin für Data Center Services bei Kyndryl Deutschland. Im Kyndryl Videointerview mit Moderator Stefan Pfeiffer erläutert sie, warum der Bau von Neubaugebieten und Rechenzentren miteinander zusammenhängen sollte und welche Rolle sie für den Standort Frankfurt am Main spielen.
Die Kyndryl Data Center Services unterstützt Kunden bei der Planung und dem Bau von Rechenzentren. Die Kunden werden über den gesamten Prozess begleitet. Kyndryl führt Machbarkeitsstudien, Standortanalysen, Konzepterstellung, Planung und die komplette Bauleistung durch. So wird dem Kunden ein schlüsselfertiges Rechenzentrum bereitgestellt.
Rechenzentren können mehr leisten, als man denkt
„Wir erleben gerade die digitale Transformation, die besonders an Fahrt aufgenommen hat in den letzten beiden Jahren.“
Oxana Winkler, Kyndryl Deutschland
Oxana Winkler erklärt, dass die europaweiten Klimaziele auch die Data Center betreffen. Diese zeichnen sich naturgemäß durch einen hohen Stromverbrauch aus und müssen daher bis 2027 klimaneutral betrieben werden können. Die Möglichkeiten dafür sind vielfältig. Darüber hinaus können Rechenzentren auch anderswo zum Thema Nachhaltigkeit beitragen:
„Urban Farming und die Lebensmittelindustrie brauchen das ganze Jahr über Wärme. Ein Rechenzentrum kann einiges an Energie liefern.“
Oxana Winkler, Kyndryl Deutschland
Rechenzentren werden also immer wichtiger für die wirtschaftliche Entwicklung. Dabei müssen sie aber den klimagerechten Anforderungen gerecht werden. Aus Sicht von Oxana Winkler gibt es beim Umgang mit Data Centern noch einiges zu berücksichtigen:
Mehr Rechenzentren: Durch die steigenden Anforderungen der Wirtschaft wächst der Bedarf an Rechenzentren. Vor allem die Hyperscaler fördern das. Dafür benötigt es allerdings Platz und Planung.
Gute Planung: Rechenzentren sollten bereits bei der Stadtplanung fest berücksichtigt werden. So lassen sich Rechenzentren gut in eine Infrastruktur eingliedern und die entstandene Abwärme lässt sich anderweitig sinnvoll nutzen.
Upgraden statt abreißen: Alte Zentren müssen nicht gleich abgerissen und neugebaut werden. Moderne Lösungen aus dem Soft- und Hardware Bereich eignen sich hervorragend, um die Lebensdauer von Rechenzentren zu erhöhen.
